Quand tout le monde ne dit que "oui" - éviter le groupthink dans la rétrospective

Händekopfschütteln, zustimmendes Gemurmel, leere Blicke im Raum. So sollte eine Retrospektive optimalerweise nicht ablaufen. Und dennoch berichten viele Teams von genau solchen Situationen. Wie kann es sein, dass plötzlich die Meinungen von fünf Mitgliedern eines Teams verschmelzen – ohne dass zuvor eine konstruktive Diskussion stattgefunden hat? In der Psychologie wird diese Art von Konformität Pensée de groupe (en anglais groupthink).

La pensée de groupe peut, dans le pire des cas, conduire à des décisions catastrophiques. Mais ne t’inquiète pas : une fois que tu auras compris à quels symptômes tu peux reconnaître le groupthink, ce qui est à la base de tout cela et comment tu peux agir si de mauvaises décisions sont prises en équipe, tu réussiras à gérer ce phénomène psychologique.

Exemples de groupthink 

L’exemple le plus connu de la pensée de groupe à une échelle flagrante est sans doute l’invasion de la Baie des Cochons en 1961. A cette époque, le gouvernement américain de John F. Kennedy a décidé d’envahir Cuba pour renverser Fidel Castro. La manœuvre a mal tourné, Cuba a fait plus de 1100 prisonniers. 

Le psychologue Irving Janis a été le premier à utiliser le terme de Groupthink pour expliquer les processus de décision du gouvernement américain de 1961. Sa conclusion était qu’un comportement d’interaction et de communication perturbé du groupe, sous la forme d’une recherche excessive d’harmonie, conduit à des décisions erronées (Janis, 1972).

Groupthink ist ein „Denkmodus, in den Personen verfallen, wenn sie Mitglied einer hoch kohäsiven Gruppe sind, wenn das Bemühen der Gruppenmitglieder um Einmütigkeit, ihre Motivation, alternative Wege realistisch zu bewerten, übertönt.“ — Irving Janis (1972, S. 9)

Les groupes prennent une décision sans avoir au préalable évalué les alternatives. Ce que cela signifie concrètement est illustré par le soi-disant Paradoxe d’Abilene assez bien (Harvey, 1974):

Par une chaude journée, une famille du Texas joue aux dominos sur la terrasse. Le beau-père suggère d’aller dîner le soir dans la ville d’Abilene, à 53 miles de là. Le mari accepte. La femme a des doutes à cause de la chaleur et du long trajet, mais elle ne veut pas décevoir les autres et accepte aussi. La belle-mère est la dernière à accepter ; elle dit qu’elle n’est pas allée à Abilene depuis longtemps. 

Épuisée, la famille revient le soir de cette longue excursion. Le repas, tout comme le voyage, n’était pas bon. L’un des quatre dit d’abord, de manière malhonnête, que c’était une bonne excursion. La belle-mère répond qu’en fait, elle aurait préféré rester à la maison et qu’elle n’est venue que pour faire plaisir aux autres. La femme aussi dit maintenant honnêtement qu’elle est venue pour ne pas décevoir. Finalement, le beau-père annonce qu’il a proposé le voyage en premier lieu parce qu’il pensait que les autres s’ennuieraient sur la terrasse. 

In der Gruppe herrscht Überraschung, dass sie etwas gemacht haben, worauf niemand von ihnen Lust hatte – nur weil keiner offen gesagt hat, wie seine Meinung wirklich ist.

Dans l’ampleur, c’est Paradoxe d’Abilene Bien que cela ne soit pas comparable à des erreurs politiques, cela montre les conséquences de la pensée de groupe.

Conditions et symptômes du groupthink

En principe, la pensée de groupe est encouragée par une interaction de trois facteurs. 

1. Une grande cohésion de groupe : La cohésion de groupe est le “sentiment d’appartenance” qui naît des opinions partagées et de la sympathie mutuelle. Dans le meilleur des cas, une forte cohésion conduit à l’esprit d’équipe ; mais malheureusement, elle peut aussi avoir des conséquences négatives comme le groupthink, car les membres de l’équipe préfèrent être d’accord avec l’opinion générale plutôt que de nuire au climat positif. 
2. Erreurs structurelles de l’organisation : La deuxième condition ne réside pas dans l’équipe, mais dans la structure organisationnelle. S’il y a des erreurs structurelles, par exemple si l’équipe est isolée des informations pertinentes (comme cela peut être le cas pour les conseils d’administration par exemple, parce que Peu d’informations sur les processus ), il n’est pas possible de prendre des décisions en toute connaissance de cause. Une direction très directive de l’équipe peut également poser problème, car l’opinion de la personne dirigeante est parfois adoptée.
3. Contexte situationnel : Si l’équipe est soumise à un stress psychologique important, dû à des facteurs externes comme la pression du temps, les décisions sont souvent peu réfléchies.

Une expérience du psychologue social montre à quoi on peut reconnaître le groupthink. Solomon Ash (1951) très frappant : un groupe se voit confier la tâche de reconnaître laquelle des trois lignes est aussi longue que la ligne de référence.

Wählt die Mehrheit der Gruppe eine offensichtlich falsche Lösung, entscheidet sich auch die Versuchsperson für ebendiese. Symptomatisch für Groupthink ist also unter anderem eine hohe Konformität. Außerdem fühlen sich Teams häufig unverwundbar gegenüber Angriffen von außen, da sie sich ihrer Sache sehr sicher fühlen. Ein interessanter Aspekt ist auch, dass der Uniformitätsdruck dazu führt, dass einfach angenommen wird, Entscheidungen seien einstimmig – obwohl nie klare Zustimmung geäußert wurde. Das Schweigen eines Teammitglieds wird dann unter anderem schon als Zustimmung zur allgemeinen Meinung gewertet. 

Die Verhaltensweisen von Teams in denen Groupthink auftritt sind hauptsächlich von Konformität geprägt. Aber was kann man nun tun gegen dieses Streben nach Einstimmigkeit – vor allem wenn es in Retrospektiven auftritt?

Groupthink verhindern – was tun gegen Gruppendenken in Retrospektiven?

Un moyen simple mais efficace d’éviter le groupthink est de demander d’abord des avis de manière anonyme. Tu peux le faire, par exemple, en demandant des items sur certains sujets avant la rétro et en discutant ensuite des résultats dans la rétro. L’outil Retro de Echometer fonctionne de la même manière : tu peux saisir les thèmes qui t’intéressent à l’aide d’items psychologiques et les utiliser pour organiser la rétrospective. L’anonymat permet non seulement à chaque membre de l’équipe de s’exprimer, mais aussi de le faire dans une atmosphère psychologiquement sûre.

Afin d’éviter toute pensée de groupe lors de la discussion de l’enquête anonyme, il convient de souligner au début combien il est important que chacun puisse s’exprimer et que les personnes ayant une position de “leader” dans l’équipe doivent d’abord se tenir à l’écart. Cela permet d’éviter que ces personnes ne posent un ancrage avec leur opinion ou ne supposent un terrain d’entente pour la suite de la discussion. 

Demander des avis externes peut aussi être utile. Les personnes externes possibles sont par exemple des membres individuels d’autres équipes ou des représentants du client. Si tu ne souhaites pas ouvrir la rétro à des personnes extérieures, il est possible de créer un Advocatus Diaboli Il s’agit de déterminer qui défie l’opinion du groupe à l’aide de contre-arguments.

Si tu constates que ton équipe est souvent silencieuse lorsqu’il s’agit d’exprimer des opinions ou qu’elle se rallie trop vite aux opinions individuelles, tu devrais te demander si ton équipe a tendance à penser en groupe. Si c’est le cas, il existe heureusement des moyens relativement simples de prévenir ce phénomène et de permettre ainsi des décisions optimales au sein de l’équipe. La première étape consiste à prendre conscience de ce phénomène au sein de l’équipe et à l’aborder de manière ciblée. Car, comme chacun sait, la prise de conscience est le premier pas vers l’amélioration.

#LosGe geht’s #ContinuousImprovement

Si tu es toujours à la recherche d’une planche rétro appropriée (avec des méthodes rétro 60+), notre article peut d’ailleurs t’aider avec le sujet : Les meilleures planches rétro en comparaison.

Sources

Asch, S. E., & Guetzkow, H. (1951). Effets de la pression du groupe sur la modification et la distorsion des jugements. Documents de psychologie de la Gestalt, 222-236.

Harvey, J. B. (1974). Le paradoxe d’Abilene : la gestion de l’accord. Dynamique organisationnelle, 3(1), 63–80. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9

Janis, I. L. (1972). Victimes de la pensée de groupe : Une étude psychologique des décisions et des fiascos en matière de politique étrangère. Houghton Mifflin.