La vérité sur l'état d'esprit agile : du psychologue
Non seulement les cadres, mais aussi les coachs agiles et les directeurs nous disent toujours la même chose : “Il manque simplement aux gens le bon état d’esprit agile”.
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La vérité derrière le concept - comment les entreprises empêchent systématiquement la bonne mentalité agile - et comment adopter la bonne mentalité sur une base scientifique, vous l’apprendrez dans cette série d’articles.
Commençons par définir ce que nous entendons par la bonne mentalité ou la « mentalité agile ». Quelle définition se rapproche le plus d’une « vérité » ? Que signifie la mentalité agile ?
Définition de la mentalité agile - qu’est-ce que cela signifie ?
Afin de nous rapprocher d’une définition « vraie » de la mentalité, nous utilisons la définition de la professeure de Stanford suivante Carol Dweck. Elle a fait une classification établie qui peut être utilisée comme base également pour l’état d’esprit agile.
Dweck (2006) fait la distinction entre l’état d’esprit fixe et l’état d’esprit de croissance. Les personnes qui ont plutôt un état d’esprit Fixed partent du principe que leur créativité, leur intelligence et leur talent sont fixes, donc immuables.
La conséquence logique de cette attitude : ça ne vaut pas la peine de faire des efforts. Les erreurs sont mauvaises et on les fait parce qu’on ne peut pas les faire. Les critiques constructives sont inutiles. Et ainsi de suite.
En revanche, les personnes ayant un état d’esprit de croissance croient en la possibilité d’un développement personnel continu (Dweck, 2006). Cela conduit à une transformation de la signification de « l’effort » et de la « difficulté » - les deux ne sont qu’une partie du chemin.
L’état d’esprit de croissance agile perçoit les échecs comme des informations sur ce qu’il faut faire différemment - et non comme un diagnostic de faible talent.
Le graphique (basé sur la visualisation de Nigel Holmes) met à nouveau l’accent sur la différence entre les mindsets et montre la proximité avec le contexte agile. Que signifie l’état d’esprit agile ? On peut le faire comprendre ainsi :
Il vaut la peine de mentionner que l’on peut bien sûr définir l’état d’esprit agile d’une autre manière. Dans cet article par exemple, Mischa Ramseyer de Solutions pragmatiques la mentalité agile plutôt comme une attitude générale d’agilité et de dynamisme d’une startup - ce qui se traduit automatiquement par un L’avantage concurrentiel se termine. En ce qui concerne la définition de Carol Dweck, il faut dire qu’elle est souvent mal comprise.
Un malentendu fréquent concernant la « mentalité agile »
Beaucoup de gens ont tendance à peindre en « noir et blanc » en ce qui concerne la mentalité. À tort.
Les gens ne sont pas soit A soit B. Il existe un continuum entre l’état d’esprit fixe et l’état d’esprit de croissance, dans lequel certains tendent plutôt vers l’état d’esprit fixe et d’autres vers l’état d’esprit de croissance (Burnette et al., 2013).
De même, cela peut varier d’un domaine à l’autre - je peux avoir une mentalité fixe concernant ma créativité, mais une mentalité de croissance concernant ma gestion des clients difficiles (Dweck, 1999).
Les avantages étonnants de l’état d’esprit agile
Nous savons donc maintenant comment classer scientifiquement un Mindset agile. Mais est-ce que cela vaut vraiment la peine d’aspirer au Growth Mindset ? Sans aucun doute. Dans ce qui suit, je voudrais expliquer trois des avantages.
Avantage 1 : mieux accueillir le feedback constructif
En 2006, des chercheurs (Mangels et al., 2006), des étudiants ont passé un test de culture générale exigeant dans le cadre de leur étude. Après chaque exercice, ils ont été informés si leur réponse était correcte ou incorrecte. Si quelque chose de faux était indiqué, la bonne réponse était expliquée.
L’astuce : en même temps, les les ondes cérébrales des sujets ont été mesurées. Il a pu être démontré que les étudiants ayant une mentalité de croissance (par rapport à une mentalité fixe) présentaient plus d’activité dans les zones du cerveau associées à la correction Réactions sont liés.
Fascinant : la mentalité agile ou de croissance conduit à plus d’activité dans les zones du cerveau liées à la caractéristique « ouverture au feedback ».
Le Growth Mindset semblait donc devenir une une plus grande attention pour un feedback constructif. Et en effet, lorsque le test a été refait, les sujets ayant un état d’esprit de croissance ont obtenu de meilleurs résultats que les personnes ayant un état d’esprit fixe !
La mentalité de croissance a donc le Apprendre du feedback facilité en augmentant l’attention portée au Processus de feedback lui-même. Chaque feedback est considéré par la mentalité de croissance comme une opportunité d’apprentissage. Ouille ouille ouille. Beaucoup pourraient l’utiliser au travail.
Avantage 2 : Intégrer les introvertis dans les réunions d’équipe
Comment inciter les personnes plutôt introverties à donner plus souvent leur avis dans le rétrospective agile ? Donnez-leur une mentalité de croissance concernant leurs compétences sociales. Car notre état d’esprit influence en fait la façon dont nous abordons les situations sociales (Beer, 2002).
Les personnes ayant un growth mindset pensent qu’elles peuvent améliorer leur sociabilité et surmonter leur timidité. Ils perçoivent les situations sociales comme de précieuses opportunités d’apprendre.
Les introvertis avec un état d’esprit Growth ou agile sont perçus comme étant plus compétents socialement que les introvertis avec un état d’esprit Fixed. Bien que les deux soient en fait “aussi introvertis l’un que l’autre”.
Il semble donc possible d’intégrer ainsi les forces du type de personnalité « plutôt introverti » dans la communication de l’équipe.
Avantage 3 : renforcer la culture de l’erreur
Comment améliorer la cohabitation, éviter les jugements hâtifs entre les uns et les autres, et ainsi Culture de l’erreur améliorer dans les entreprises ?
Donner aux membres de l’équipe une mentalité de croissance. Un Fixed Mindset fait que seul un comportement individuel indésirable chez les personnes est compris comme un signal clair de qui est la personne en tant que personne (Dweck, Chiu, Hong, 1995).
On pourrait donc parler d’une Tendance aux préjugés parler (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) et de supposer que les personnes ayant un Fixed Mindset punissent les autres pour ce qu’ils sont.
Parallèlement, une étude (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997), on peut voir ce qui suit : Les étudiants avec un esprit fixe voulaient punir un professeur pour avoir changé la notation à la dernière seconde.
Les étudiants avec un esprit de croissance, en revanche, étaient plus enclins à pardonner et à éduquer le professeur pour qu’il prenne de meilleures décisions en général.
Erreurs sont donc interprétées avec la mentalité de croissance ou agile non seulement chez soi, mais aussi chez les autres plutôt comme Source d’apprentissage (par opposition à une preuve d’incompétence).
Cela crée indirectement une atmosphère La sécurité psychologique , qui caractérise les équipes à haute performance. La gestion plus ouverte des erreurs est donc un autre sous-produit utile de la mentalité de croissance.
Mentalité agile - Conclusion intermédiaire
Il semble donc compréhensible que le Growth Mindset soit aussi lié à un apprentissage plus efficace (Kray & Haselhuhn, 2007), une plus grande capacité de travail (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), la satisfaction au travail et un comportement plus innovant (Janssen & Yperen, 2004) s’accompagne.
La question est maintenant Peut-on promouvoir l’état d’esprit agile? La réponse semble facile à trouver. Après tout, des fournisseurs comme la Pink University Entraînements pour l’état d’esprit agile.
Un élément important dans la formation de la mentalité agile peut certainement être la rétrospective agile. Ce type d’atelier d’équipe convient à tous les contextes - que ce soit Scrum, Kanban, OKR ou Waterfall.
Partout, de bonnes rétrospectives aident à établir durablement l’état d’esprit agile. C’est d’ailleurs l’objectif de notre outil de développement d’équipe ou de rétrospective. Echometer.
Nous sommes une spin-off de la faculté de psychologie de l’université de Münster. Notre outil logiciel soutient les rétrospectives avec des impulsions psychologiques pour faire évoluer pas à pas les collaborateurs.
Tu peux d’ailleurs effectuer une rétro avec notre outil sans connexion de ta part ou de celle de ton équipe.
Vous pouvez ouvrir directement l’outil via ce bouton et effectuer une rétro sur le thème de « l’esprit d’équipe » :
Remarque : dans ce format, l’accord avec les éléménts du Health Check est demandé sur une échelle.
- Valorisation : nous valorisons les réalisations et les contributions de nos collègues*.
- L’esprit d’équipe : Il règne dans notre équipe un climat de travail basé sur la confiance.
- Transparence : dans mon équipe, tout le monde sait qui travaille sur quoi.
- Récupération & pauses : j’ai assez d’espace pour faire des pauses où je peux me ressourcer.
- Culture de réunion : nos réunions sont bien structurées tout en laissant de la place à la créativité et à la nouveauté.
- Soutien : dans mon équipe, chaque membre de l’équipe partage ses connaissances et son expérience individuelles.
En cas d’intérêt, il y a plus de 30 rétrospectives Des méthodes possibles. Revenons maintenant à d’autres méthodes pour développer l’état d’esprit agile.
Il reste intéressant de savoir pourquoi de nombreuses entreprises empêchent le développement d’une mentalité agile ?
La vérité : comment les entreprises empêchent systématiquement l’état d’esprit agile
Il a été démontré dans de nombreuses études différentes que l’on peut réellement faire fonctionner une formation de la mentalité. Créer une mentalité agile - c’est possible.
À cet égard, le titre du livre de Svenja Hofert «L’état d’esprit agile : développer les employés, façonner l’avenir du travail» n’est pas faux.
Un petit exemple :
Des chercheurs ont entraîné l’état d’esprit d’une classe et ont montré que huit mois plus tard, les élèves étaient moins souvent malades, moins stressés et avaient de meilleurs résultats.
Yeager et al. (2014). D’ailleurs, tu trouveras d’autres exemples dans un Ted-Talk de Carrol Dweck.
« Wow ! je veux aussi cette formation. » Bien, alors continuez à lire.
En effet, nous avons créé, sur la base du travail de Keating et Heslin (2015) Les activités de développement de l’état d’esprit ont été définies.
D’emblée : la triste et étonnante vérité est que dans de nombreuses entreprises, il faudrait d’abord travailler fondamentalement sur la culture afin de vraiment obtenir des effets positifs à long terme sur la mentalité agile obtenir.
Étape 1 : Développer une mentalité agile - au niveau de l’entreprise
En 1998, deux chercheuses (Mueller & Dweck) des sujets de manière ciblée dans une étude, de sorte qu’après cela, une moitié des sujets avait un Fixed Mindset et l’autre moitié un Growth Mindset.
Comment ? C’est simple : dans le groupe Fixed-Mindset, ils ont dit aux participants qu’ils avaient obtenu de bons résultats à un test précédent grâce à leur grande “intelligence”.
Ils ont créé le groupe Growth Mindset en justifiant cela par “l’effort” des sujets.
Et c’est là que ça devient intéressant : les deux groupes ont ensuite reçu une tâche plus difficile. Si les participants échouaient, ceux qui avaient un état d’esprit fixe ne disaient pas seulement qu’ils trouvaient la tâche moins amusante.
Ils ont aussi fait moins d’efforts et n’ont pas tenu aussi longtemps dans la réalisation des tâches.
Comment le Fixed Mindset est-il souvent induit dans les entreprises ? Murphy et Dweck (2010) dire par “Cultures du génie”. Selon les chercheurs, ces derniers peuvent être caractérisés par des artefacts tels que des bulletins d’information, des discours de la haute direction et des critères de promotion et des systèmes de récompense établis.
Dans de telles cultures, les dirigeants parlent souvent de “stars performers”, d’employés très “talentueux” ou “doués”, ou de “hauts potentiels” (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Tout cela soutient l’image du monde Fixed-Mindset:
Mentalité fixe : Certains sont talentueux, créatifs et intelligents dès la naissance - et d’autres pas.
L’entreprise Enron, par exemple, se vante de ne recruter que les plus intelligents. En même temps, les employés qui font partie des 10% à 15% les plus mauvais sont licenciés.
Superman : un talent inné. Une (belle) histoire qui souligne malheureusement l’ancrage du Fixed Mindset dans notre culture.
Ainsi, il ne fait aucun doute que, du point de vue de la direction, les collaborateurs ne peuvent guère être perfectionnés - on encourage donc l’état d’esprit fixe (Keating & Heslin, 2015).
Bilan intermédiaire - développer un état d’esprit agile
Une étape importante dans le défi de changer l’état d’esprit des gens doit donc être d’adapter la communication interne et externe de l’entreprise.
Les cultures de croissance se caractérisent par un croyance collective en la possibilité omniprésente de développement. Les signes correspondants doivent être affichés publiquement.
Concrètement, on peut par exemple proposer : le peer-mentoring, le feedback 360º, le coaching, les congés de formation, le job shadowing et les rotations de postes.
Bien sûr, les dirigeants jouent aussi un rôle central dans la manière dont la culture est perçue.
Étape 2 : Développer un état d’esprit agile - Le rôle important des cadres
Un premier pas que les dirigeants devraient faire : Ils doivent célébrer publiquement les évolutions substantielles des collaborateurs dans tous les domaines.
La communication des cadres et de la direction doit toujours être présente :
Les bons collaborateurs ne sont pas bons parce qu’ils sont intelligents. Ils sont bons parce qu’ils travaillent dur.
En général, il faut éviter tout feedback qui se réfère à qui tu es. Le feedback concernant les processus est plus encourageant, qui permettent l’apprentissage et l’amélioration des performances - c’est-à-dire sur des choses modifiables (par exemple, travailler dur, rechercher du feedback, planification systématique ; Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
En lien avec cela, il est judicieux de ne pas fixer d’objectifs de performance, mais des objectifs d’apprentissage (VandeWalle, 1997). Tu trouveras plus d’informations sur cette subdivision importante mais peu connue des objectifs dans Mon article de blog à ce sujet .
Un style de direction stratégique qui s’adapte bien à l’esprit agile ou de croissance sera ici de l’école. Amy Edmonson y met l’accent sur l’apprentissage, avec le principe suivant :
En tant que directeur, nous ne savons pas tout non plus, nous faisons des erreurs et devons apprendre par nous-mêmes quelle est la meilleure voie à suivre. Il n’y a pas une seule bonne voie.
Amy Edmonson
En accord avec cela, Edmondson recommande d’utiliser Stratégie d’entreprise comme hypothèse et non comme quelque chose d’établi qui ne peut pas être remis en question.
Ainsi, chaque dirigeant sait que “j’ai le droit de douter”, ce qui fait que les La sécurité psychologique et qu’en même temps, on communique indirectement à tous que les cadres supérieurs aussi se développent constamment.
Bien sûr, les dirigeants doivent d’abord savoir se diriger eux-mêmes pour pouvoir diriger leurs collaborateurs (#classique).
Cela vaut également lorsqu’ils doivent cultiver le Growth Mindset. Si les dirigeants réagissent eux-mêmes aux défis et aux échecs avec un Fixed Mindset, ils devraient d’abord travailler sur eux-mêmes. Tu trouveras des exercices ici dans notre troisième blog post .
Bien sûr, on y trouve aussi divers fournisseurs de Entraînements - par exemple, de Svenja Hofert, l’auteure de “Das agile Mindset”.
Enfin, il ne suffit pas de changer la communication. Ce que l’entreprise communique à l’extérieur doit bien sûr être vécu.
Par exemple, il pourrait théoriquement y avoir un bonus pour les efforts déployés par les employés - pas pour leurs résultats.
Conclusion & “How to agile Mindset” en équipe
Nous connaissons maintenant les avantages de l’état d’esprit de croissance agile. Nous savons également que les états d’esprit peuvent être activement provoqués, qu’ils peuvent être entraînés - bien que de nombreuses cultures d’entreprise les empêchent en même temps.
Dans l’article suivant allons plus loin - et expliquons l’entraînement étonnamment simple et validé scientifiquement pour provoquer de manière ciblée l’état d’esprit agile dans votre équipe.
Agiles Mindset - Quellen
Beer, J.S. (2002). Les théories implicites de l’autosatisfaction. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Bulletin psychologique, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Théories implicites et conceptions de la moralité. Journal de la personnalité et de la psychologie sociale, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Les théories implicites et leur rôle dans les jugements et les réactions : un mot de deux perspectives. Enquête psychologique, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Essais de psychologie sociale. Théories du moi : leur rôle dans la motivation, la personnalité et le développement. New York, NY, US : Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset : la nouvelle psychologie du succès. New York : Random House.
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Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Pourquoi les croyances sur l’intelligence influencent-elles la réussite de l’apprentissage ? Un modèle de neuroscience cognitive sociale. Neurosciences cognitives et affectives sociales,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). La guerre des talents. Boston, MA : Harvard Business School Press.
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Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). The far-reaching effects of believing people can change : Implicit theories of personality shape, health, and achievement during adolescence. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
