L'"Accidental Diminisher" : des styles de leadership inconsciemment destructeurs
Dans son livre “Mulitpliers - comment les meilleurs leaders rendent tout le monde plus intelligent” (paru en 2010), la chercheuse et consultante Liz Wiseman décrit un modèle permettant de classer les comportements positifs et négatifs des cadres et des membres d’équipe, et a ainsi créé le terme “Accidental Diminisher”. Dans cet article, nous résumons pour vous les principales conclusions du modèle.
“Un leader est le meilleur
Quand les gens savent à peine qu’il existe ;
D’un bon leader qui parle peu,
Quand son travail est terminé, son objectif est accompli,
Ils diront : ‘Nous l’avons fait nous-mêmes’”.
-Lao Tseu, Tao Te Ching
Avez-vous déjà travaillé avec une personne qui vous a littéralement inspiré et vous a amené à vous dépasser ? C’est super si vous pouvez répondre oui à cette question - alors vous êtes entré en contact avec un “Multiplier”.
Les multiplicateurs sont des dirigeants qui habilitent et renforcent mentalement leurs employés afin qu’ils croient en eux-mêmes et finissent par obtenir de meilleures performances.
Le contraire des multiplicateurs sont les “diminuteurs”. Ce type de manager fait douter les employés de leur propre intelligence et de leur capacité et se prend souvent un peu trop au sérieux.
Le problème des comportements inconscients ou “diminueurs accidentels
On pourrait argumenter que peu de dirigeants ont un comportement si extrême qu’ils seraient vraiment considérés comme des diminueurs. C’est vrai ? Oui.
Tout cela est très bien illustré par un graphique de l’auteure américaine Liz Whiteman, qui a développé le concept des multiplicateurs et des diminueurs.
La distribution normale illustrée ici montre que les diminuteurs conscients ne représentent qu’un très petit pourcentage des dirigeants. En revanche, les “diminueurs accidentels” sont beaucoup plus importants, en tant que personnes qui ne sont pas du tout conscientes de leur comportement contre-productif et qui ont développé leur style de direction avec les meilleures intentions.
Comme par exemple Liz Wiseman dans Podcast avec Monkhouse & Company dit lui-même :
“Environ deux tiers des comportements négatifs que nous voyons se produisent avec les meilleures intentions du monde”.
—Liz Wiseman, auteure de “Multipliers - how the best leaders make everyone smarter”
Pour éviter de tomber dans ce piège, il vaut la peine de jeter un coup d’œil sur les comportements négatifs les plus fréquents et inconscients.
Les types de diminueurs accidentels les plus courants expliqués
Dans ce qui suit, nous allons Les types les plus courants de “diminueurs accidentels présenter et ainsi peut-être inciter un peu à l’introspection.
1. l’optimiste
L’optimiste a la bonne intention de toujours faire croire à l’équipe que tout peut être accompli. Qu’est-ce qui pose problème dans ce cas ? Les collaborateurs ont l’impression que le manager ne valorise pas leurs efforts et ne laisse pas de place à l’échec. Que peut-on faire pour y remédier ? Les optimistes devraient montrer à leurs collaborateurs qu’ils sont conscients que le travail peut être difficile et que le succès n’est pas garanti.
2. le sauveur
Le sauveteur essaie toujours de s’assurer que ses employés ont du succès et qu’ils ont une bonne réputation. Quel est le problème ? Les employés deviennent dépendants du manager, ce qui, ironiquement, a un effet négatif sur leur réputation. Que peut-on faire pour y remédier ? Les sauveteurs devraient se rappeler que lorsqu’ils arrivent avec un problème, les employés ont peut-être déjà une solution en tête et la leur demandent au lieu de jouer directement le rôle de solutionneur de problèmes.
3. le répondeur rapide
Le répondeur rapide a pour objectif de faire avancer rapidement l’organisation. Qu’est-ce qui pose problème dans ce cas ? En réalité, l’organisation n’avance que lentement parce qu’il y a un embouteillage de décisions et de changements. Que peut-on faire pour y remédier ? Les répondeurs rapides devraient attendre un certain temps (par exemple 24 heures) avant de répondre aux e-mails qui relèvent de la responsabilité de quelqu’un d’autre, afin que cette personne ait la possibilité de réagir en premier.
4. le type d’idées
Le type d’idées a la bonne intention d’inciter ses collaborateurs à avoir des idées grâce à ses idées. Qu’est-ce qui pose problème ? Les employés sont submergés par toutes les idées, ce qui fait qu’ils ferment ou passent trop de temps à poursuivre l’idée du jour. Que peut-on faire pour y remédier ? Les personnes ayant des idées devraient se demander, à chaque nouvelle idée, si elles souhaitent que leurs collaborateurs commencent immédiatement à travailler dessus. Si ce n’est pas le cas, ils devraient lancer l’idée plus tard.
4. le meneur d’allure
Le meneur d’allure va de l’avant en fixant des normes élevées de qualité ou de vitesse. Quel est le problème ? Les collaborateurs deviennent des spectateurs ou abandonnent lorsqu’ils se rendent compte qu’ils ne sont pas à la hauteur des normes. Que peut-on faire pour y remédier ? Les meneurs d’allure devraient se rappeler régulièrement qu’ils doivent rester à portée de vue pour que les autres n’abandonnent pas ou ne se perdent pas.
5. “Toujours en marche
Le type “Always on” essaie constamment de communiquer son enthousiasme et de partager sa vision des choses. Quel est le problème ? Il prend toute la place pour lui, de sorte que les collaborateurs finissent par l’ignorer. Que peut-on faire ? Les types “Always On” devraient n’exprimer leurs pensées qu’une seule fois - au lieu de les répéter - et fournir directement une raison pour laquelle les collaborateurs devraient en être convaincus.
6. le protecteur
Le protecteur essaie de protéger ses collaborateurs des jeux de pouvoir au sein de l’organisation. Quel est le problème ? Les collaborateurs n’apprennent pas à se battre pour eux-mêmes. Que peut-on faire pour y remédier ? Les protecteurs devraient exposer leurs employés à des situations inconfortables en petites quantités, afin qu’ils puissent apprendre de leurs erreurs et développer leur résistance.
7. le stratège
L’objectif du stratège est de trouver une raison convaincante pour laquelle l’équipe devrait aller au-delà du “statu quo”. Qu’est-ce qui pose problème ? Les collaborateurs n’essaient pas de trouver leurs propres solutions, soit parce qu’ils comptent trop sur le stratège, soit parce qu’ils le remettent trop en question. Que peut-on faire pour y remédier ? Les stratèges ne devraient pas répondre eux-mêmes à toutes les questions en suspens, mais définir par exemple le “pourquoi” et le “quoi” et laisser l’équipe se charger du “comment”.
8. le perfectionniste
Le perfectionniste s’efforce d’aider ses collaborateurs à réaliser un travail exceptionnel dont ils seront fiers. Quel est le problème ? Les collaborateurs se sentent kiritisés, se découragent et cessent d’essayer par eux-mêmes. Que peut-on faire pour y remédier ? Les perfectionnistes devraient établir des normes claires dès le départ afin que les employés sachent ce que signifie exactement “exceptionnel” et “accompli”. Les collaborateurs peuvent ensuite s’évaluer eux-mêmes sur la base de ces critères.
Comment passer d’Accidental Diminisher à Multiplier ?
Le site Perception de soi et des autres des dirigeants diffère souvent les uns des autres. Il se peut qu’ils ne se rendent même pas compte qu’ils tendent vers l’un des types décrits ci-dessus. Pour aider les cadres à mieux comprendre leur comportement de direction, l’idée est de mettre en place un feedback à 360 degrés.
Le feedback à 360 degrés est un élément clé pour à la fois Développement des cadres et des employés. Tu veux essayer le feedback 360º dans ta propre équipe ? C’est facile avec Echometer.
Si tu te trouves ensuite dans l’un des types “Diminisher”, ces trois étapes t’aideront à devenir un multiplicateur :
- Arrête de donner des réponses et pose des questions à la place.
En posant les bonnes questions, tu fais en sorte que les gens s’arrêtent et réfléchissent, afin qu’ils trouvent eux-mêmes la réponse sans que tu aies à la leur présenter.
- Vaporise tes idées en petites quantités.
En ne te débarrassant pas de toutes tes idées en une seule fois, mais en les répartissant, tu donnes aux autres plus d’espace pour réfléchir à tes idées.
- Attends-toi à un travail complet.
C’est en montrant à tes collaborateurs qu’ils sont responsables de leur travail qu’ils apprennent le mieux. Au lieu de corriger le travail des autres, clarifie ce qui devrait être amélioré. Encourage les autres à trouver non seulement des problèmes, mais aussi des solutions.
Critique du concept des multiplicateurs & diminueurs accidentels
A première vue, la division entre multiplicateurs et diminueurs semble évidente et surtout les diminueurs accidentels comme une découverte révolutionnaire. Cependant, on peut se demander si tout cela peut être vu en noir et blanc. Par exemple, faut-il vraiment renoncer complètement à son optimisme pour être un bon leader ?
De plus, cette approche manque de preuves scientifiques. Comme pour d’autres tentatives de définir des rôles d’équipe, comme par exemple selon Belbinon peut supposer qu’ils ne conviennent pas comme outil psychométrique. Elles constituent plutôt une méthode intuitive pour réfléchir aux comportements des membres de l’équipe ou des dirigeants et améliorer ainsi le travail d’équipe.
En fin de compte, ces types de personnes sont comme les traits de personnalité : nous nous situons tous quelque part sur un spectre et il est peu utile de s’enfermer dans des cases - tant que l’on essaie de ne pas se prendre trop au sérieux, de se remettre en question et de “donner du pouvoir” aux membres de l’équipe, on devrait être sur la bonne voie.
