Vastarinta - Muutosjohtaminen: Lopeta se!

Yrityksessä on meneillään muutos – nykyään lähes aina. Vastustus – muutoksenhallinta? Muutokseen liittyy myös työntekijöiden vastustus. Miten vastustusta tulisi ymmärtää ja mitä sille voidaan tehdä? Tämä artikkeli antaa lyhyen yleiskatsauksen.

Vastustus muutoksenhallinnassa: Mitä se oikeastaan on? Yleisesti ottaen vastustuksella tarkoitetaan tietyn asian vastustamista. Vastustus voi ilmetä eri muodoissa. Vastustus voi olla esimerkiksi passiivista tai aktiivista, sanallista tai sanatonta. 

Otetaan esimerkiksi Muster AG, melko konservatiivinen tuotantoyhtiö, jolla on 400 työntekijää. Muuttuvan markkinaympäristön vuoksi ja työnantajabrändäykseen liittyvistä syistä sen on pakko muuttua digitaalisemmaksi.

Yksi suurimmista askelista on Microsoft Suiten käyttöönotto. Työntekijöiden reaktio, kun he kuulevat sen: ”Ei taas uutta työkalua. Ei taas kerran.”

Käydään läpi eri reaktiotyypit esimerkin avulla:

Vastustus (aktiivinen & sanallinen)

Työntekijät vastustavat Microsoft-sarjan käyttöönottoa. Mielipide ilmaistaan suullisesti, ja käyttäytyminen vastaa heidän omia asenteitaan ja mielipiteitään.

Jännitys (aktiivinen ja sanaton)

Yrityksen työntekijät ovat järkyttyneitä, mutta eivät ilmaise sitä sanallisesti.

Väistely (passiivinen ja sanallinen)

Työntekijät yrittävät välttää aihetta. Muista, merkityksettömistä asioista keskustellaan esimerkiksi paljon enemmän kuin on tarpeen.

Haluttomuus (passiivinen ja sanaton)

Tässä tapauksessa Muster AG:n työntekijät reagoivat motivaation heikkenemiseen, mikä puolestaan vaikuttaa heidän suoritukseensa.

Seuraavassa taulukossa on esitetty yhteenveto vastustuksen eri ilmenemismuodoista.

	Sanallinen (puhuminen)	Sanaton (käyttäytyminen)
Aktiivinen (hyökkäys)	Vastaväite	Kiihtyneisyys
Passiivinen (pako)	Välttely	Velttoisuus

---

Vastarintaa voidaan edistää monin eri tavoin. Tarkemmin sanottuna tietyt olosuhteet voivat edistää vastarinnan syntymistä. 

1. muutoksen hyödyllisyyttä epäillään yleisesti.
2. Epäonnistumisen tilannekohtainen syyllistäminen
3. Epäonnistumisen syyksi luettavat tekijät (dispositional attribution for failure)

Tämä kuulostaa aluksi hyvin abstraktilta. Selitetään nämä kolme kohtaa uudelleen esimerkin avulla. 

1. Muutoksen hyötyjä epäillään yleisesti

Anna, Muster-AG:n työntekijä, on tähän asti aina työskennellyt G-Suiten kanssa ja ollut siihen erittäin tyytyväinen. Hän ei ymmärrä, mitä hyötyä Microsoft-Suiteen siirtymisestä olisi. Hän siis epäilee muutoksen hyötyjä yleisesti.

2. Tilannesidonnainen syy epäonnistumiselle

Anna on sitä mieltä, että Microsoft-paketin käyttöönottoa ei pitäisi saattaa päätökseen tällä hetkellä. Koska yrityksessä on viime aikoina ollut paljon mullistuksia, kuten Coronan siirtyminen kotitoimistoon, hän epäilee, että toinen uudistus olisi tällä hetkellä sopiva ja mielekäs.

3. Dispositiivinen syy epäonnistumiselle

Anna ei voi kuvitella, että muutoksesta aloitteentekijänä toimineella Köchinillä (johtaja) olisi riittävät valmiudet toteuttaa muutos yrityksessä. Anna ei siis epäile Microsoft-suiten käyttöönottoa periaatteessa, vaan pikemminkin vastuuhenkilön henkilökohtaisia ominaisuuksia, kuten tässä tapauksessa Köchinin sosiaalisen pätevyyden puutetta.

Vastustusta voidaan toisaalta vähentää eri olosuhteiden avulla ja muutosvalmiutta voidaan puolestaan lisätä. Nämä neljä edellytystä ovat:

1. Suuri henkilökohtainen hyöty
2. Muutoksen tarkoituksenmukaisuus
3. Tuki työntekijöille
4. Työntekijöiden itsetehokkuus

Haluamme tässäkin yhteydessä selittää eri näkökohtia yksityiskohtaisemmin esimerkin avulla.

1. Suuri henkilökohtainen hyöty

Anna tietää, että siirtymällä Microsoft-suiteeseen tapaamisten yhdistäminen sähköpostilaatikosta kalenteriin automatisoituu. Tämä säästää häneltä paljon työtä, ja virheellinen koordinointi voidaan välttää helpommin.

2. Muutoksen asianmukaisuus

Anna on tietoinen siitä, että kilpailijat ovat jo ottaneet tarvittavat askeleet digitalisoitumisen tiellä, ja sen vuoksi hän pitää loogisena ja tarpeellisena siirtyä myös Microsoftin pakettiin. 

3. Työntekijöiden tuki

Anna tuntee saavansa johtajalta hyvää tukea koko muutosprosessin ajan. Tämä tuki toteutuu Microsoft-ohjelmistosta järjestettyjen seminaarien ja henkilökohtaisten keskustelujen kautta.

4. Työntekijöiden pystyvyys

Anna on vakuuttunut siitä, että hänen omat kykynsä riittävät muutoksen onnistuneeseen toteuttamiseen. Hänellä on tunne, että hänen omalla toiminnallaan on myös vaikutusta – hänen pystyvyytensä on siis korkea. Pystyvyys on korkea, koska hän on aiemmissa vastaavissa muutoksissa saanut usein positiivista palautetta roolistaan ja oppimiskyvystään.

Vastarinnan ehkäiseminen eli edellä selostettujen toimintaedellytysten luominen onnistuu erityisesti silloin, kun työntekijät tuntevat olonsa mukavaksi ja arvostetuksi työympäristössään. Jos näin on, on SitoumusTyöntekijöiden lojaalisuus ja sitoutuminen yritykseen on yleensä suurempaa. 

Sitoutuminen on tärkeä vaikuttava tekijä muutosprosessien yhteydessä. Se vaikuttaa siihen, miten yksilö arvioi kokonaisuutta tai yksittäisiä näkökohtia. Sitoutuminen voi siis vaikuttaa myös muutoksen arviointiin. 

Sitoutuminen on moniulotteinen konstruktio, joka koostuu kolmesta eri osatekijästä, joita tarkastellaan tarkemmin jäljempänä. On olemassa affektiivinen, normatiivinen ja laskennallinen sitoutuminen.

Sitoutumisen lajit:

• Affektiivinen sitoutuminen
• Normatiivinen sitoutuminen
• Laskennallinen sitoutuminen

Affektiivinen sitoutuminen

Affektiivinen sitoutuminen sisältää henkilön tunnekomponentin. Yritykseen kuuluminen koetaan myönteisenä ja siksi sitä halutaan ylläpitää. Muutoksen kannalta tämä tarkoittaa, että se nähdään hyödyllisenä ja tarpeellisena ja sitä näin ollen tuetaan.

Anna on työskennellyt Muster AG:llä 21 vuotta. Hän on ottanut kollegansa sydämelleen ja tuntee olonsa kotoisaksi tiimissään. Kerran hän sai jopa kuukauden vapaata hoitotapauksen vuoksi, vaikka se ei ollut lain mukaan välttämätöntä. Hän tuntee vahvan affektiivisen ja emotionaalisen yhteyden yritykseen ja on siksi halukkaampi lähtemään mukaan tulevaan muutokseen.

Normatiivinen sitoutuminen

Normatiivinen sitoutuminen perustuu vahvasti velvollisuudentunteeseen. Se voi syntyä esimerkiksi silloin, kun yritys on maksanut työntekijän koulutuskustannukset tai tarjonnut lisäkoulutusta. Työntekijä haluaa antaa yritykselle jotain takaisin niin sanotun vastavuoroisuusperiaatteen mukaisesti, mikä muutoksen yhteydessä tarkoittaa osallistumista muutokseen. 

Johannes aloitti työskentelyn Muster AG:ssä 3 vuotta sitten. Hän kysyi aluksi, olisiko hänen työnsä ohella mahdollista saada rahoitettua jatkokoulutusta – mihin vastattiin myöntävästi. Johannes on nyt kahden vuoden ajan toistuvasti kysynyt, voisiko hän osallistua eri seminaareihin, mihin on vastattu kieltävästi kustannussyistä. Nyt muutokseen liittyy suuria muutoksia ja kuluja. Tämä tekee Johanneksen hieman vihaiseksi. Hän ei ole kiinnostunut tukemaan muutosta, koska Muster AG ei ole toistaiseksi osoittanut halukkuutta tukea häntä hänen jatkokoulutuksessaan. 

Laskennallinen sitoutuminen

Laskennalliseen sitoutumiseen vaikuttaa voimakkaasti käsitys mahdollisista kustannuksista. Tavoitteena on välttää kielteisiä seurauksia mahdollisimman paljon ja pitää kustannukset alhaisina. Muutosprosessissa vastarinnan riski olisi laskelmoivan sitoutumisen omaavalle työntekijälle liian suuri.

Muster AG:n Luisa ei ole vakuuttunut tulevasta muutoksesta. Ammatillisten vaihtoehtojen puutteen ja erilaisten etujen, kuten työeläkkeen, menettämisen vuoksi hän kuitenkin kannattaa muutosprosessia. 

Kaikki sitoutumisen osatekijät vähentävät vastarintaa ja varmistavat, että työntekijät tukevat muutosta. Affektiivinen ja normatiivinen sitoutuminen ovat kuitenkin toivotuimpia osatekijöitä, koska ne johtavat myös korkeaan työsuoritukseen.

On selvää, että sitoutuminen on pohjimmiltaan tärkeä lähtökohta muutosprosessissa.

Vastarintaa voidaan käsitellä eri tavoin. Kotter ja Schlesinger käsittelivät vuonna 2013 julkaistussa julkaisussaan erilaisia lähestymistapoja vastarinnan käsittelyyn. 

John P. Kotter tunnetaan myös muutosprosessin 8-vaiheisesta mallista. Tämän  Linkki  voit oppia lisää aiheesta. Toinen tunnettu  Vaihemalli  on Kurt Lewin.

Kotter & Schlesinger esittävät viisi lähestymistapaa vastustuksen käsittelemiseen, joita haluamme nyt tarkastella hieman tarkemmin:

• Viestintä
• Osallistuminen
• Tuki
• Neuvottelut
• Valta & paine

Avoin viestintä

Aloitetaan avoin viestintä. Jos muutoksen syyt eivät ole työntekijöille selviä tai jos niitä ei ole ymmärretty kunnolla, on joka tapauksessa järkevää keskustella työntekijöiden kanssa uudelleen ja yksityiskohtaisemmin, jotta mahdolliset epäselvyydet saadaan selvitettyä ja näin vahvistetaan heidän valmiuttaan muutokseen.

Osallistuminen

Lisäksi Osallistuminen työntekijät voivat olla tehokkaita. Jos mukaan otetaan ihmisiä, jotka todennäköisesti käyttäytyisivät kapinallisesti, he saavat tuntea, että he ovat mukana päättämässä asioista. Työntekijät saavat tunteen, että he voivat aktiivisesti osallistua muutokseen ja osittain suunnitella muutoksia. Suhteellisen “äärimmäinen” mutta periaatteessa erittäin suositeltava menetelmä, jossa keskitytään tähän, on “Open Space Agility”. Lisätietoja on osoitteessa täällä.

Tuki työntekijöille

Jos työntekijöillä on ongelmia muutoksiin sopeutumisessa muutoksen toteuttamisen jälkeen tai sen aikana. Tuki työntekijöiden vastarinnan torjumiseksi. Tähän sisältyy sekä ammatillinen että emotionaalinen tuki. 

Neuvottelut

Vastustuksen käsitteleminen eri tavalla voi myös olla Neuvottelut työntekijöiden kanssa. Olisi esimerkiksi ajateltavissa, että työntekijöille voitaisiin myöntää veto-oikeus tiettyihin muutosprosessin osa-alueisiin. 

Paine ja vallankäyttö

Viimeinen mahdollinen keino on vähentää vastustuskykyä. Paine ja vallankäyttö. Jos muutoksen toteuttamisella on kiire ja se on saatava nopeasti läpi, tällainen lähestymistapa voidaan valita – nykypäivän yrityskulttuureissa kehotamme kuitenkin välttämään tällaista menetelmää.

---

Tässä Ted-puheessa Rosabeth Moss Kanter käsittelee muutosprosessia, joka voi muuttaa maailmaa hieman. Käytännön esimerkkien avulla hän esittelee kuusi avaintekijää, jotka hänen mielestään johtavat myönteiseen muutosprosessiin.

Play

Edellä esitetystä käy selvästi ilmi, että vastustus on tärkeä osa muutosprosessia. Yrityksen tulisi olla selvillä siitä, että muutos voi tapahtua eri muodoissa ja mitkä ovat vastustuksen syyt. Jos tämä selvyys on olemassa, muutosjohtajilla tai myös johtavilla henkilöillä on mahdollisuus reagoida asianmukaisesti vastarintaan ja ratkaista se tai parhaassa tapauksessa estää se.

Muuten Muster AG on onnistunut saamaan työntekijänsä mukaan ja luomaan tiimeissä ensimmäiset onnistumisen tunteet Microsoft-sarjan avulla!

---

Lähteet

• Albrecht, S. (2000). Organisaatiomuutokseen kohdistuvan kyynisyyden mittaaminen - yksi vai kaksi ulottuvuutta? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
• Dudenredaktion (Hrsg.).(o.J.). Widerstand. Duden online. Abgerufen von https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
• Holt, D., Armenakis, A., Field, H., & Harris, S. (2007). Organisaatiomuutosvalmius: asteikon systemaattinen kehittäminen. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
• Lauer, T. (2010). Muutosjohtaminen: perusteet ja menestystekijät. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
• Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitchin ja Meyerin kolmikomponenttinen malli muutokseen sitoutumisesta: Meta-analyyttiset havainnot. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.