Johtamisosaaminen - Miten sitä todella kehitetään?
Useimmilla yrityksillä on kehitysohjelmia, joilla työntekijöistä tehdään johtajia. Tällaisissa koulutuksissa esimerkiksi selitetään, miten johtajan henkilökohtainen rooli muuttuu teknisestä asiantuntijasta työntekijöiden valmentajaksi.
Johtajan rooliin siirtymisen jälkeen järjestetään säännöllisesti lisäseminaareja johtamistaitojen terävöittämiseksi. Esimerkiksi yritykset käyttävät keskimäärin yli 2 000 euroa johtajaa kohti vuodessa johtajuuden kehittämiseen (USP Consulting). Saksassa työntekijät ovat kuitenkin kaukana siitä, että he olisivat todella tyytyväisiä esimieheensä (Kununu). Eikö perinteinen johtajuuden kehittäminen toimi? Eikö johtajille opeteta oikeita taitoja?
Vastaus tähän löytyy psykologiasta.
Johtamiskompetenssit eivät vedä 1: Liiallinen itseluottamus (The Overconfidence Bias)
Tutkimusten mukaan 90% (joskus jopa enemmän) kuljettajista uskoo, että he olisivat keskimääräistä parempia kuljettajia (Svenson, 1981). Mikä tuo meidät aiheeseen: Ylioptimismiharha on jatkuva omien kykyjen yliarviointi, josta me kaikki luonnostaan kärsimme – miehet yleensä enemmän kuin naiset (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013.).
Me kaikki tiedämme tämän tilanteen: Olemme seminaarissa tai työpajassa ja esitetään esimerkkitilanne epäoptimaalisesta johtamisesta. Samalla hetkellä irtaudumme hieman ja ajattelemme: “Minulle ei tapahtuisi mitään sellaista.” Mutta onko näin? Yleensä ei – ylioptimismiharha on iskenyt. Otamme esimerkit seminaareista mukaan, mutta pidämme niitä merkityksettöminä omassa kontekstissamme, koska olemme vankeina positiivisessa kuvassamme itsestämme (Pallier et al., 2002).
Miten on mahdollista, ettemme useinkaan ole edes tietoisia omista epäonnistumisistamme? Tässä on kyse toisesta ennakkoluulosta.
Johtamisvalmiudet eivät vedä 2: Vahvistusvinouma (confirmation bias)
Vahvistusharha varmistaa, että havaitsemme aktiivisesti itsemme tai maailmankuvamme sopivia tosiasioita (“vahvistavaa näyttöä”), kun taas tosiasiat, jotka kumoavat maailmankuvamme (“kumoavaa näyttöä”), jätämme huomiotta.
Siksi meidän on helppo tulkita tilanteita niin, että ne vahvistavat mielikuvaamme maailmasta ja itsestämme. Esimerkiksi: “On hyvä, että olin mukana projektissa alusta loppuun, muuten se olisi päättynyt kaaokseen, koska kukaan muu ei tuntenut vastuuta.
Samaan aikaan kaikki hankkeen jäsenet tuntevat itsensä holhoaviksi ja ovat menettäneet motivaationsa osallistua aktiivisesti. Ei siis välttämättä ole väärin, että esimerkin henkilö on itse asiassa hyvä organisoimaan. Hän kuitenkin unohtaa lisätä tiimin motivaatiota kehittämällä projektin visiota ja jakamalla vastuuta. Tämä oivallus olisi henkilölle paljon arvokkaampi kuin jatkuva vahvistus hänen organisointikyvystään.
Näin (eivät vain) johtajat kehittävät ajan myötä niin sanottuja “sokeita pisteitä”, eli pohjimmiltaan epätarkan tai jopa väärän itsetunnon. Nämä sokeat pisteet johtavat siihen, että seminaarien teoreettista tietoa ei sovelleta käytännössä itsetutkiskelun puutteen vuoksi.
Miten voimme suojautua näiltä vaikutuksilta?
Avain tämän haasteen ratkaisemiseen ja johtamisosaamisen edistämiseen on palaute. Kun saamme säännöllisesti rehellistä palautetta kollegoiltamme ja voimme sovittaa yhteen ja keskustella itsetuntemuksestamme, tapahtuu käytännössä merkityksellinen oppimisprosessi.
Meidän on kehitettävä ajattelutapa, jonka mukaan tieteen tavoin – ei ole vain oman maailmankuvan vahvistavien todisteiden keräämistä. Meidän pitäisi myös etsiä todisteita, jotka kumoavat sen.
Etuna on se, että voit kirjoittaa oman persoonallisuutesi kehittämisen säännöt tämän –:n pohjalta jälleen eri tavalla kuin tieteen –:ssä.
360º palaute
Työkalu, joka tähän – jos sitä käytetään oikein – on osoittautunut hyödylliseksi, on niin kutsuttu 360º-palaute (kutsutaan myös moniarviointipalautteeksi; katso Wikipedia). 360º-palautteessa palautteen saajan omat työntekijät, työtoverit ja esimies antavat palautetta tietyistä käyttäytymistavoista ja tarvittaessa persoonallisuuden piirteistä.
Tämä palaute poikkeaa todennäköisesti osittain palautteen saajan käsityksestä itsestään, kuten Christian Schön huomauttaa teoksessa hänen artikkelinsa osoittaa. Usein jopa työntekijöiden, kollegoiden ja esimiehen käsitykset johtajasta eroavat toisistaan – ilman, että kukaan on väärässä.
Kukin palautteen antaja perustaa arvionsa muihin tilanteisiin ja voi siten auttaa palautteen saajaa sisällyttämään nämä yksittäiset tilanteet itsereflektioonsa.
Arvasit jo: Echometer:tä voidaan käyttää myös luomaan 360º palaute toteuttamaan. Käytämme psykologista tietotaitoamme itsetutkiskelun ja siten johtajien osaamisen edistämiseen kohdennetun palautteen avulla online-työpajassa – tietenkin tieteelliset seikat huomioiden Suositukset 360 asteen palautteen antamiseksi .
Jos olet kiinnostunut, ota yhteyttä! #KeepGrowing (PidäKasvamassa)
Lähteet
Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Gender and Overconfidence: Effects of Context, Gendered Stereotypes, and Peer Group. Advances in Applied Sociology 2013, Vol. 3, No. 2, 137-141.
USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development - Zwischenbericht”
kununu Leadership Report 2018
Pallier, G. et al. (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments in The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - August 2002.
Svenson, O. (1981). OLEMMEKO KAIKKI VÄHEMMÄN RISKIALTTIITA JA TAITAVAMPIA KUIN MUUT KULJETTAJAT? Acta Psychologica Volume 47, Issue 2, February 1981, Pages 143-148.
Otsikon kuva suunniteltu Freepik.
