Opas, jossa on 6 vinkkiä onnistuneisiin kahdenkeskisiin keskusteluihin.

Onnistuneet kahdenkeskiset tapaamiset ovat esimiehille tärkeä väline, jonka avulla he voivat rakentaa vahvan suhteen työntekijöihinsä sekä edistää ja kehittää työntekijöitä. Tässä artikkelissa saat kattavan oppaan, jossa kerrotaan, mitä 1-to-1-keskustelut ovat, mikä niiden tarkoitus on, miten ne kannattaa käydä ja mitä vinkkejä kannattaa pitää mielessä.

Mitä on kahdenkeskinen tapaaminen työntekijöiden kanssa? Yksilöpalaveri on säännöllinen, kasvokkain käytävä keskustelu esimiehen tai tiiminvetäjän ja yksittäisen työntekijän välillä. Nämä tapaamiset tarjoavat tilan, jossa voidaan keskustella huolenaiheista, vaihtaa palautetta ja määritellä yhteiset tavoitteet.

Keskitytään työntekijän yksilölliseen kehitykseen sekä esteiden selvittämiseen ja painopisteiden asettamiseen. Toisin kuin yleiset tiimikokoukset, (ainakin onnistuneet) kahdenkeskiset kokoukset tai työntekijöiden arvioinnit ovat yksilöllisiä ja räätälöityjä kyseisen henkilön tarpeiden mukaan.

Tärkeää: Kahdenkeskinen kokous on edelleen liikekokous. Se voi tietysti joskus olla epämuodollisempi, mutta aina on oltava selvää, mitä lisäarvoa saavutat kahdenkeskisellä tapaamisella. 

Nyt sinun pitäisi olla selvillä siitä, mitä kahdenkeskinen tapaaminen on. Siirrymme seuraavaan vaiheeseen oppaassamme menestyksekkäisiin kahdenkeskisiin tapaamisiin: kahdenkeskisten tapaamisten tavoite ja tarkoitus.

Kahdenkeskisten tapaamisten tarkoitus

Onnistuneiden kahdenkeskisten tapaamisten tarkoituksena on luoda yksityinen ja luottamuksellinen vuoropuhelumuoto työntekijän ja esimiehen tai tiiminvetäjän välille. Kun luottamus on olemassa, työntekijät kertovat paljon todennäköisemmin avoimesti ajatuksistaan ja esteistään. 

1–1-keskustelujen säännöllisyyden ansiosta myös tiimin ajankohtaisista tehtävistä tiedottaminen nopeutuu huomattavasti, ja työntekijöiden mahdollisesti väärin suuntautuneet aloitteet havaitaan varhaisessa vaiheessa. Osa onnistuneita kahdenkeskisiä keskusteluja on siis myös säännöllinen tahti – tästä lisää alla.

Olen muuten tehnyt myös Youtube-videon, jossa esittelen pienen tutkimukseni tuloksia: Kysyin sadalta johtajalta laadullisissa haastatteluissa, miksi he oikeastaan järjestävät kahdenkeskisiä tapaamisia – kannattaa käydä katsomassa.

Play

Kahdenkeskisten keskustelujen tavoite

Yleisen tarkoituksen lisäksi kahdenkeskisen tapaamisen tavoite riippuu yksittäisestä tilanteesta. Onnistuneen kahdenkeskisen tai säännöllisen arviointikokouksen tyypillisiä tavoitteita ovat seuraavat

• Uuden työntekijän perehdyttäminen
• Sitoo työntekijän yritykseen (tai tiimiin).
• Suoritukseen liittyvien ongelmien ratkaiseminen (ks. “Suorituksen parantamissuunnitelma”).
• Työntekijöiden kehittymisen edistäminen yrityksessä
• Palaute ja yhteistyön yleinen parantaminen

Onnistuneissa kahdenkeskisissä tapaamisissa olisi keskityttävä sekä työntekijän yksilöllisiin tarpeisiin että edistettävä yrityksen tavoitteiden saavuttamista, jos niissä halutaan noudattaa kaikkia taiteen sääntöjä.

Muuten: Jos olet ohjelmistokehittäjien johtaja, seuraava artikkeli saattaa kiinnostaa sinua: 6 Esimerkkejä palautteesta ohjelmistokehittäjille .

Kahdenkeskisten keskustelujen lisäarvo

Riippumatta siitä, mikä on henkilökohtaisten tapaamisten tai arviointikeskustelujen erityistavoite, voit hyötyä monista lisäarvoista:

• Suhteiden rakentaminen: Tiivis yhteys esimiehen tai tiiminvetäjän ja työntekijän välillä luo luottamusta ja parantaa merkittävästi viestintää.
• Lisää motivaatiota: Säännöllinen huomio osoittaa arvostusta ja vahvistaa sitoutumista.
• Tiedä tyytyväisyys ja aikomus peruuttaa: Talenttisodan aikana on erittäin arvokasta tietää työntekijöiden tyytyväisyys, jotta irtisanomisaikeet voidaan torjua jo varhaisessa vaiheessa.
• Mahdollisuus valmennukseen: Esimiehet ja tiiminvetäjät voivat käyttää työntekijöiden arviointeja valmennukseen ja antaa työntekijöille sysäyksen heidän kehittymiseensä.

Nyt on vuorossa seuraava vaihe 1-to-1-keskustelujen oppaassamme: Miten käydään onnistuneita kahdenkeskisiä keskusteluja? Aloitetaan yksinkertaisella kysymyksellä: Mikä on oikeastaan hyvä kahdenkeskisten keskustelujen tahti, kuinka usein niitä pitäisi käydä?

Haluatko mieluummin vinkkejä kehityskeskusteluihin videona? Ei hätää. Tässä vinkkejä kehityskeskusteluihin katsottavaksi:

Play

Aloitetaan vastaamalla kysymykseen siitä, miten kahdenkeskisiä keskusteluja tulisi käydä, kysymällä, kuinka usein niitä tulisi käydä. 

Se, kuinka usein säännöllinen arviointi tai kahdenkeskinen tapaaminen olisi järjestettävä, riippuu useista tekijöistä, kuten ryhmän koosta ja sisällöllisestä koordinointitarpeesta. Tähän ei ole olemassa selkeää sääntöä. Seuraavassa on tyypillinen suositus onnistuneista kahdenkeskisistä tapaamisista, jotka täyttävät tarkoituksensa:

• Viikoittain: Ihanteellinen nopeatempoisiin työympäristöihin tai uusille työntekijöille.
• Kaksi kertaa viikossa: Useimmille joukkueille usein tasapainoinen väli. Hyvä lähtökohta kahdenkeskisille keskusteluille.
• Kuukausittain: Kokeneille työntekijöille, joilla on selkeät tavoitteet ja vakaa suorituskyky.

Tutkimuksessa kysyttiin muuten, kuinka usein työntekijät haluaisivat pitää kahdenkeskisiä tapaamisia esimiestensä kanssa. Vastaus oli viikoittain! Lähde: Kysely 1:1-kokousten tiheydestä

Periaatteessa seuraava vinkki on siis itsestään selvä: useammilla 1-to-1-kokouksilla voi olla eksponentiaalisen myönteinen vaikutus työntekijän kehitykseen, kuten tämä kaavio osoittaa:

Johtajien olisi määriteltävä aina kiinteä aikataulu säännöllisille työntekijä- tai kahdenkeskisille tapaamisille ja mukautettava sitä jatkuvasti tilanteen mukaan vuoropuhelussa työntekijän kanssa, jotta kahdenkeskisten tapaamisten tarkoitus voidaan täyttää optimaalisesti. 

Esimiehenä tiedät nyt, kuinka usein 1-to-1-keskusteluja tulisi käydä. Seuraava vaihe oppaassamme “Miten käydä menestyksekkäitä kahdenkeskisiä keskusteluja” käsittelee tämän keskustelun oikeaa kestoa.

Tässäkään tapauksessa ei ole olemassa selkeää sääntöä 1-1:n onnistumisesta. Onnistuneen kahdenkeskisen tapaamisen tyypillinen kesto on 15-60 minuuttia:

• 15 minuuttia: Riittävästi aikaa säännölliseen tarkastukseen tutussa muodossa ja kiinteällä asialistalla. Tarvittaessa olisi vahvistetun esityslistan ulkopuolisille erityiskysymyksille varattava erilliset päivämäärät.
• 60 minuuttia: Jättää tilaa syvällisemmille keskusteluille, kuten kehitykseen tai uraan liittyville aiheille, kiinteän esityslistan lisäksi.

Selkeä esityslista ja tehokkaat muistiinpanot valmistelua varten auttavat hyödyntämään aikaa parhaalla mahdollisella tavalla. Vinkkimme on, että ensimmäisiin säännöllisiin arviointikeskusteluihin kannattaa varata hieman enemmän aikaa ja lyhentää sitä tarvittaessa.

Kahdenkeskisten keskustelujen malleille on suuri kysyntä. Siksi annan oppaamme seuraavassa vaiheessa lyhyen mallin, jonka avulla kahdenkeskisen keskustelun tarkoitus voidaan täyttää optimaalisesti. Näin pääsemme myös lähemmäs sen kysymyksen ydintä, miten käydä onnistuneita kahdenkeskisiä keskusteluja.

Olet periaatteessa joustava mallin suhteen, mutta on olemassa muutama sääntö, joiden mukaan 1-1-kokoukset onnistuvat. Alkuun pääsemiseksi tässä on kokeiltu ja testattu malli onnistuneita kahdenkeskisiä tapaamisia varten ja niiden esityslista:

1. Sisäänkirjautuminen: Kuinka voitte? Epävirallinen keskustelu myös henkilökohtaisista asioista.
2. Arvostelu: Mitä olet työstänyt viime aikoina? Minkä aiheiden parissa työskentelet parhaillaan?
3. Estävät tekijät ja haasteet: Mitä esteitä tai haasteita sinulla on? Miten voin tukea sinua?
4. Tavoitteet: Mitä tavoitteita olet asettanut itsellesi seuraavalle viikolle tai seuraaville viikoille?
5. Työntekijän muita kohtia tai suoralle raportoijalle (esim. palaute tai ideat).
6. Johtajan muita näkökohtia tai tiimin vetäjälle (esim. palaute tai henkilökohtainen vaihto yrityksen päivityksistä).
7. Kyselytutkimus tunnekysely (valinnainen): Tiimin jäsenten tyytyväisyyden säännöllinen kartoittaminen eri näkökohdista (esim. yleinen tyytyväisyys, palautekulttuuri, johtajuus) lukuina ja sen mittaaminen ammattimaistaa johtajuuttasi.

Esityslistan käyttäminen luo rakenteellisuutta ja antaa molemmille osapuolille turvaa kahdenkeskisen tai arviointitapaamisen valmistelussa. Tämä lisää huomattavasti todennäköisyyttä onnistuneelle keskustelulle, joka täyttää kokouksen varsinaisen tarkoituksen.

Blogissamme on muuten sopiva artikkeli, jos olet kiinnostunut vielä yksityiskohtaisemmista malleista: 15 testattua 1-1 kokousmallia muokattavaksi (ilmainen) .

Muuten 1–1-palaverityökalu Echometer tarjoaa erilaisia malleja kokousrutiineihinne. Tässä on vain yksi esimerkki monista – tutustu rauhassa työkaluumme:

Kaksi erityisvinkkiä kahdenkeskisestä esityslistasta, jos harkitset kahdenkeskisen mallin mukauttamista:

• Jos haluat menestyä, älä jätä tarkistusta väliin kahdenkeskisen keskustelun aikana. Olette luultavasti molemmat juuri tulleet muista tapaamisista tai yhteyksistä ja tarvitsette muutaman minuutin sopeutuaksenne henkisesti kahdenkeskiseen tapaamiseen. Ilmoittautuminen on myös hyvä tilaisuus vahvistaa suhdetta työntekijään ja välittää molemminpuolista henkilökohtaista kiinnostusta ja arvostusta.
• Henkilökohtaisen tapaamisen esityslistan kohta “Muut työntekijän esittämät seikat” on tarkoitettu kokoavaksi kohdaksi, jotta työntekijäsi voi tuoda tässä kohdassa esiin kaikki aiheet, joiden sijoittamisesta hän ei ole varma. Vinkkini on siksi, että sitä ei kannata poistaa esityslistalta ja kysyä aina ennakoivasti, onko tässä yhteydessä aiheita. Jos ei ole, voit aina ohittaa kohdan työpalaverissa, eikä tämä kohta ainakaan estä 1-to-1-palaverisi onnistumista.

Hyvä opas toimii myös kehysten kanssa. Siksi en halua riistää sinulta lyhyttä kehystämme kahdenkeskisiä tapaamisia varten. Se auttaa sinua täyttämään optimaalisesti uuden kokousrutiinisi tarkoituksen.

Jos kahdenkeskiset tai henkilöstökokoukset tuntuvat ajanhukalta ja ovat kaikkea muuta kuin onnistuneita, seuraava osio on sinulle.

Monet kahdenkeskiset tai työntekijöiden arvioinnit päättyvät yksipuolisiin tilapäivityksiin, joita työntekijät toimittavat esimiehilleen tai tiimipäälliköilleen. Tällaisilla raportoivilla kahdenkeskisillä tapaamisilla on usein vain vähän lisäarvoa työntekijälle, ne eivät täytä tarkoitustaan ja merkitsevät ennen kaikkea lisätyötä. Mielestämme nämä “tilannekatsaus 1-1 -kokoukset” ovat siis ajanhukkaa eivätkä täytä nykyaikaiselle johtajalle asetettuja vaatimuksia “palvelevana johtajana”.

Katso myös: Palveleva johtaminen ketterässä työympäristössä

Siksi kannatamme voimakkaasti sitä, että onnistuneissa kahdenkeskisissä tapaamisissa olisi aina keskityttävä kehitykseen, jotta ne täyttäisivät tarkoituksensa.

Kehityskeskeiset kahdenkeskiset tapaamiset tai työntekijöiden arvioinnit noudattavat selkeää kehystä, jotta onnistuminen voidaan maksimoida:

1. Jatkuva pohdinta: Pohditaan yhdessä aiempia onnistumisia ja haasteita. Tunnistetaan malleja yhdessä työntekijöiden kanssa.
2. Kehitystavoitteet: Houkuttelevien, yksilöllisten kehitystavoitteiden kehittäminen, jotka vastaavat työntekijän uratavoitteita, lisää työntekijän lojaalisuutta ja motivaatiota.
3. Kehittämistoimenpiteet: Määrittele ja tue aktiivisesti konkreettisia toimia työntekijän taitojen kehittämiseksi, jotta hän voi saavuttaa tavoitteensa.

Tällainen viitekehys onnistuneille kahdenkeskisille keskusteluille antaa suuntaviivoja ja edistää kehitystä. Ensimmäinen askel on kehitystavoitteen määrittely – mikä on seuraava osa kahdenkeskisten keskustelujen ohjeitamme.

Kehitystavoitteet voivat olla toinen väline, jolla voidaan jäsentää ja ohjata kahdenkeskisiä tai arviointikokouksia ja siten maksimoida niiden onnistuminen. Kehitystavoitteiden tulisi aina sopia asiayhteyteen, jotta ne täyttäisivät tarkoituksensa:

• Missä määrin työntekijän kehitystavoite vastaa tiimin tai yrityksen tavoitteita? Jos tämä toisiinsa liittyvien tavoitteiden näkökulma on sinulle merkityksellinen, voin suositella vinkkinä “Tavoitteet ja avaintulokset” -kehystä.
• Miten kehitystavoite vastaa työntekijän henkilökohtaisia kiinnostuksen kohteita ja motivaatiota?

Tutkimukset osoittavat, että selkeät kehitystavoitteet – voivat lisätä työntekijän suorituskykyä 12%-15% ilman taloudellista korvausta –. Ks: Tavoitteiden vaikutus työsuoritukseen.

Onnistuneiden kahdenkeskisten tapaamisten perusta: työntekijöiden kehitystavoitteen määrittelyn avulla

Siksi ennen kuin määrittelet kehitystavoitteet 1-1-kokouksissa, sinun pitäisi myös zoomata arjesta pois ja puhua työntekijän pitkän aikavälin visiosta ja roolista, jossa työntekijä näkee itsensä keskipitkällä tai pitkällä aikavälillä. Yritä ymmärtää työntekijän motivaattorit hyvin, ennen kuin ryhdytte yhdessä määrittelemään kehitystavoitteita.

Mallimme tarkistuksia varten voivat auttaa sinua tässä: 5 mallia työntekijöiden säännöllisiä tarkastuksia varten .

Kehitystavoitteiden olisi oltava selkeitä, mitattavissa ja saavutettavissa, jotta ne täyttävät tarkoituksensa. Voit käyttää SMART-menetelmää sanamuodon tarkistamiseen:

• Erityistä: Onko kehitystavoite riittävän selkeä ja täsmällinen? Jos se vaikuttaa liian kaukaiselta tulevaisuudelta, voitaisiinko määritellä aikaisempi välitavoite?
• Mitattavissa: Edistymisen arvioimiseksi olisi oltava mitattavissa olevia indikaattoreita. Miten aiot sisällyttää nämä mittaukset henkilökohtaisiin tapaamisiin tai säännöllisiin työntekijöiden arviointeihin?
• Houkutteleva: Tavoitteen tulisi olla työntekijälle mielekäs ja motivoiva.
• Realistinen: Kehitystavoitteen on oltava työntekijän saavutettavissa. Onko sen saavuttaminen realistista työmäärällä, vai pitäisikö vastuualueita muuttaa?
• Lopetettu: Olisi oltava selkeä aikataulu ja mieluiten välitavoitteita, jotta edistystä voidaan saavuttaa jo tulevissa kahdenkeskisissä tapaamisissa tai työntekijäkokouksissa.

Teoriassa voit tietysti käyttää myös säännöllisiä työntekijäraportteja tavoitteiden tilan tarkistamiseen. Voit lukea lisää työntekijäraporteista tästä blogikirjoituksesta, jossa on 5 mallia. .

Seuraa kehitystavoitteita kahdenkeskisissä tapaamisissa

Pidä kehitystavoite mahdollisimman näkyvästi esillä kahdenkeskisissä muistiinpanoissa, jotta saat siitä säännöllisesti muistutuksen. 

Kehitystavoitetta tarkastellaan säännöllisesti onnistuneissa kahdenkeskisissä tapaamisissa tai työntekijöiden arvioinneissa ja sitä mukautetaan tarvittaessa. Lisäksi kehitystavoitteesta olisi johdettava mahdollisimman nopeasti toteutettavia toimenpiteitä, jotta edistyminen on jatkuvasti havaittavissa ja kahdenkeskisten tapaamisten tarkoitus voidaan täyttää.

Ihannetapauksessa sinulla pitäisi aina olla yksi tai kaksi aktiivista toimenpidettä kehitystavoitetta varten, joista voit keskustella osana henkilökohtaisia tai työntekijöiden arviointeja.

Play

Tunnetko vielä epävarmuutta esimiehenä tai tiiminvetäjänä etkä oikein tiedä, miten käydä onnistuneita kahdenkeskisiä keskusteluja? Olen jo edellä huomauttanut, että kahdenkeskisten tapaamisten johtamiseen on tietysti olemassa ohjelmistoja. 1-to-1-verkkotyökalujen kauneus on siinä, että ne ottavat luonnollisesti huomioon tämän oppaan perusasiat.

Jos olet kiinnostunut olemassa olevista työkaluista yksityiskohtaisesti, voin suositella artikkelia lisävinkkinä: 3 parasta 1-to-1-kokousvälinettä vertailussa . Jos haluat heti kokeilla mielestämme parasta työkalua onnistuneisiin 1–1-keskusteluihin, voit aloittaa suoraan seuraavan mallin avulla. Työkalu pystyy paljon muuhunkin kuin vain kirjaamaan keskustelumuistiinpanoja – siinä on monia malleja, automatisointeja, toimenpide-ehdotuksia ja se auttaa sinua saamaan tunnuslukuja työntekijöiden kehitykselle:

Yhteenveto siitä, mitä toivon sinun esimiehenä oppineen onnistuneista kahdenkeskisistä keskusteluista ja niiden tarkoituksesta (sen lisäksi, että tiedät, mikä on kahdenkeskinen keskustelu):

1. Varmista säännöllisyys: Jatkuva, esimerkiksi viikoittainen tai kahden viikon välein tapahtuva tahti on olennaisen tärkeää.
2. Valmistelu ja puhdas dokumentointi: Selkeä esityslista ja jäsennellyt muistiinpanot tehostavat kahdenkeskisiä kokouksia.
3. Kuuntele: Anna työntekijälle tilaa ilmaista huolensa.
4. Edistetään kehitystä: Määrittele työntekijöille pitkän aikavälin kehitystavoitteet kahdenkeskisten tapaamisten ja säännöllisten henkilöstöarviointien avulla ja tue aktiivisesti niiden saavuttamista.
5. Seuranta: Kirjaa tulokset ja tehtävät kirjallisesti ja luo yhteinen sitoumus seurantatoimien toteuttamisesta.

Näiden vinkkien ja ohjeiden avulla kahdenkeskisistä tapaamisista ja säännöllisistä työntekijöiden arvioinneista tulee arvokas johtamisen ja kehittämisen väline.

Tässä vielä kerran vinkkejä kehityskeskusteluihin videoformaatissa:

Play