Totuus ketterästä ajattelutavasta: Psykologi kertoo totuuden
Ei vain johtajat, vaan myös ketterät valmentajat ja toimitusjohtajat kertovat meille saman asian yhä uudelleen: “Ihmisiltä yksinkertaisesti puuttuu oikea ketterä ajattelutapa.”
**
Tässä artikkelisarjassa kerrotaan, mikä on tämän konseptin taustalla oleva totuus – miten yritykset systemaattisesti estävät oikean, ketterän ajattelutavan – ja miten oikeaan ajattelutapaan päästään tieteellisesti.
Aloitetaan siitä, mitä oikealla tai “ketterällä ajattelutavalla” tarkoitetaan. Mikä määritelmä on lähimpänä “totuutta”? Mitä ketterä ajattelutapa tarkoittaa?
Ketterän ajattelutavan määritelmä – mitä se tarkoittaa?
Päästäksemme mahdollisimman lähelle “todellista” ajattelutavan määritelmää, käytämme seuraavassa määritelmää varten Stanfordin yliopiston professorin Carol Dweck. Se on laatinut vakiintuneen luokituksen, jota voidaan käyttää myös ketterän ajattelutavan perustana.
Dweck (2006) erottaa toisistaan kiinteän ja kasvumielialan. Ihmiset, joilla on kiinteä ajattelutapa, olettavat, että heidän luovuutensa, älykkyytensä ja lahjakkuutensa ovat kiinteitä eli muuttumattomia.
Tämän asenteen looginen seuraus: ei kannata ponnistella. Virheet ovat pahasta ja niitä tehdään, koska ei voi. Rakentava kritiikki on hyödytöntä. Ja niin edelleen.
Ihmiset, joilla on kasvuhakuinen ajattelutapa, uskovat puolestaan jatkuvaan henkilökohtaiseen kehittymiseen (Dweck, 2006). Tämä johtaa “ponnistelun” ja “vaikeuden” merkityksen muuttumiseen – molemmat ovat vain osa matkaa.
Ketterä kasvun ajattelutapa tulkitsee tappiot tietoina siitä, mitä pitäisi tehdä toisin – eikä vähäisen lahjakkuuden diagnoosina.
Kaavio (joka perustuu visualisointiin Nigel Holmes) tuo ajattelutapojen välisen eron esiin ja osoittaa ketterän kontekstin läheisyyden. Mitä ketterä ajattelutapa tarkoittaa? Sen voi välittää näin:
On syytä mainita, että ketterä ajattelutapa voidaan tietysti määritellä myös muilla tavoin. Tässä artikkelissa esimerkiksi Mischa Ramseyer, joka on Käytännönläheiset ratkaisut ketterä ajattelutapa pikemminkin yleisenä startup-yrityksen ketteryyden ja dynamiikan asenteena – mikä automaattisesti Kilpailuetu päättyy. Carol Dweckin määritelmän osalta on sanottava, että se ymmärretään usein väärin.
Yleinen väärinkäsitys “ketterästä ajattelutavasta”
Monilla ihmisillä on taipumus maalata ajattelutapa “mustavalkoiseksi”. Aiheettomasti.
Ihmiset eivät ole joko A tai B. Kiinteän ja kasvumielialan välillä on jatkumo, jossa toiset ovat taipuvaisempia kiinteään ja toiset kasvumielialaan (Burnette et al., 2013).
Samoin se voi vaihdella alueiden välillä – minulla voi olla “fixed mindset” luovuuteni suhteen, mutta “growth mindset” vaikeiden asiakkaideni kanssa (Dweck, 1999).
Ketterän ajattelutavan hämmästyttävät edut
Nyt tiedämme siis, miten ketterä ajattelutapa voidaan luokitella tieteellisesti. Mutta kannattaako kasvumielialaa ylipäätään tavoitella? Ehdottomasti. Seuraavassa haluan selittää kolme etua.
Etu 1: Saat paremmin rakentavaa palautetta
Vuonna 2006 tutkijat (Mangels et al., 2006) opiskelijat tekivät tutkimuksessaan haastavan yleissivistävän kokeen. Jokaisen tehtävän jälkeen heille kerrottiin, oliko heidän vastauksensa oikea vai väärä. Jos jokin vastaus oli annettu väärin, oikea vastaus selitettiin.
Juju: Samalla tutkittavien aivovirtoja mitattiin. Voitiin osoittaa, että opiskelijoilla, joilla oli kasvun ajattelutapa (verrattuna “fixed mindsetiin”), oli enemmän aktiivisuutta aivojen alueilla, jotka liittyvät korjaavaan Palaute liittyvät toisiinsa.
Kiehtovaa: Ketterä eli kasvun ajattelutapa johtaa lisääntyneeseen aktiivisuuteen aivojen alueilla, jotka liittyvät ominaisuuteen “avoimuus palautteelle”.
Kasvuajattelusta näytti siis tulleen suurempi huomio rakentavaa palautetta varten. Ja todellakin: kun testi toistettiin, kasvuhakuiset koehenkilöt saivat parempia tuloksia kuin ne, joilla oli kiinteä ajattelutapa!
Kasvun ajattelutavalla on siis Palautteesta oppiminen helpottuu, kun huomio kiinnitetään palauteprosessiin itse. Kasvun ajattelutapa näkee jokaisen palautteen oppimismahdollisuutena. Uiuiui. Tätä monet voisivat työelämässä hyödyntää.
Etu 2: Ota introvertit mukaan tiimipalavereihin.
Miten saada enemmän introverteiksi luonnehdittavat ihmiset ketterä retrospektiivi ilmaisemaan mielipiteensä useammin? Annetaan heille kasvun ajattelutapa sosiaalisten taitojensa suhteen. Koska asenteemme todella vaikuttaa siihen, miten kohtaamme sosiaaliset tilanteet (Beer, 2002).
Ihmiset, joilla on kasvuhakuinen ajattelutapa, uskovat, että he voivat parantaa sosiaalisuuttaan ja voittaa ujoutensa. He pitävät sosiaalisia tilanteita arvokkaina mahdollisuuksina oppia.
Introvertit, joilla on kasvava tai ketterä ajattelutapa, koetaan sosiaalisesti pätevämmiksi kuin introvertit, joilla on kiinteä ajattelutapa. Vaikka molemmat ovat itse asiassa “yhtä introvertteja”.
Näyttää siis olevan mahdollista tuoda persoonallisuustyypin “enemmän introvertti” vahvuudet paremmin tiimiviestintään.
Etu 3: Vahvistetaan virhekulttuuria
Miten voimme parantaa yhteistyötä, välttää hätiköityjä tuomioita keskenämme ja siten parantaa Virhekulttuuri yrityksissä?
Anna tiimin jäsenille kasvun ajattelutapa. Kiinteä ajattelutapa tarkoittaa, että vain yksittäinen ei-toivottu käyttäytyminen ihmisessä ymmärretään selkeäksi merkiksi siitä, millainen ihminen hän on ihmisenä.Dweck, Chiu, Hong, 1995.).
Voidaan siis puhua Taipumus ennakkoluuloihin puhua (Levy, Stroessner & Dweck, 1998.) ja olettaa, että ihmiset, joilla on kiinteä ajattelutapa, rankaisevat toisia siitä, millaisia he ovat.
Sopivasti tutkimuksessa (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997.) voidaan osoittaa seuraavaa: Opiskelijat, joilla on kiinteä ajattelutapa, halusivat rangaista professoria siitä, että hän muutti arvosanaa viime hetkellä.
Opiskelijat, joilla oli kasvuhakuinen ajattelutapa, olivat puolestaan anteeksiantavampia ja halukkaita opettamaan professorille, miten tehdä parempia päätöksiä yleensä.
Virheet tulkitsevat kasvun tai ketterän ajattelutavan omaavat ihmiset paitsi itsessään myös muissa ihmisissä enemmän oppimisresurssina (verrattuna todisteena epäpätevyydestä).
Näin syntyy epäsuorasti ilmapiiri Psykologinen turvallisuus , joka on ominaista huipputehokkaille tiimeille. Avoin suhtautuminen virheisiin on näin ollen toinen hyödyllinen kasvun ajattelutavan sivutuote.
Ketterä ajattelutapa – välipäätös
On siis ymmärrettävää, että kasvuhakuisuus on yhteydessä myös tehokkaampaan oppimiseen (Kray & Haselhuhn, 2007), korkeampi työpanos (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007.), työtyytyväisyys ja innovatiivisempi käyttäytyminen (Janssen & Yperen, 2004) kulkee käsi kädessä.
Kysymys kuuluu nyt: Voitko edistää ketterää ajattelutapaa? Vastaus tähän kysymykseen vaikuttaa helpolta. Loppujen lopuksi Pink Universityn kaltaiset palveluntarjoajat tarjoavat Koulutukset ketterää ajattelutapaa varten.
Tärkeä osa ketterän ajattelutavan harjoittelua voi varmasti olla ketterä retrospektiivi. Tämäntyyppinen tiimityöpaja sopii jokaiseen kontekstiin – riippumatta siitä, onko kyseessä Scrum, Kanban, OKR vai vesiputousmalli.
Hyvät retrospektiivit auttavat kaikkialla vakiinnuttamaan ketterän ajattelutavan kestävästi. Tämä on muuten myös tiimikehitys- ja retrospektiivityökalumme tavoite. Echometer.
Olemme Münsterin yliopiston psykologisen tiedekunnan spin-off-yritys. Ohjelmistotyökalumme tukee retrospektiiviä psykologisilla impulsseilla työntekijöiden kehittämiseksi askel askeleelta.
Muuten, voit tehdä retro-työkalumme avulla ilman sinun tai tiimisi kirjautumista.
Tämän painikkeen avulla voit avata työkalun suoraan ja suorittaa retrospektiivin aiheesta “tiimihenki”:
Huomautus: Tässä lomakkeessa kysytään Health Check-kohtien hyväksymistä asteikolla.
- Arvostus: Arvostamme kollegojemme saavutuksia ja panosta.
- Tiimihenki: Tiimissämme vallitsee luottamuksellinen työilmapiiri.
- Läpinäkyvyys: Tiimissäni kaikki tietävät, kuka työskentelee minkäkin asian parissa.
- Rentoutuminen ja tauot: Minulla on riittävästi tilaa tauoille, joissa voin ottaa uutta energiaa.
- Kokouskulttuuri: Kokouksemme ovat hyvin jäsenneltyjä ja jättävät silti tilaa luovuudelle ja uusille ideoille.
- Tuki: Tiimissäni jokainen tiimin jäsen jakaa henkilökohtaista tietämystään ja kokemustaan.
Mielenkiinnolla on yli 30 Retrospektiivinen mahdolliset menetelmät. Palataan nyt muihin ketterän ajattelutavan kehittämismenetelmiin.
Mielenkiintoista on edelleen: Miksi monet yritykset estävät ketterän ajattelutavan syntymisen?
Totuus: Miten yritykset järjestelmällisesti estävät ketterän ajattelutavan kehittymisen?
Monissa eri tutkimuksissa on osoitettu, että ajattelutavan harjoittelu voi todella toimia. Ketterän ajattelutavan luominen – se on mahdollista.
Siksi Svenja Hofertin kirjan otsikko “Ketterä ajattelutapa: työntekijöiden kehittäminen, työn tulevaisuuden muokkaaminen” ei ole väärä.
Pieni esimerkki:
Tutkijat harjoittelivat erään koululuokan ajattelutapaa ja osoittivat, että kahdeksan kuukautta myöhemmin oppilaat olivat harvemmin sairaita, heillä oli vähemmän stressiä ja heidän suorituksensa olivat parempia.
Yeager et al. (2014). Muuten, löydät lisää esimerkkejä osoitteesta Carrol Dweckin Ted Talk.
“Vau! Haluan myös kyseisen koulutuksen.” Hyvä, lue sitten eteenpäin.
Perustuen seuraaviin tutkimuksiin Keating ja Heslin (2015) mitä on tehtävä ajattelutapojen kehittämiseksi edelleen.
Etukäteen: Surullinen ja hämmästyttävä totuus on, että monissa yrityksissä kulttuuria pitäisi ensin muuttaa perusteellisesti, jotta ketterään ajattelutapaan saataisiin aikaan pitkällä aikavälillä myönteisiä vaikutuksia aikaan.
Vaihe 1: Ketterän ajattelutavan kehittäminen – yritystasolla
Vuonna 1998 kaksi naistutkijaa (Mueller & Dweck) koehenkilöitä nimenomaan tutkimuksessa niin, että sen jälkeen puolet koehenkilöistä oli kiinnittyneesti ajattelevia ja puolet kasvumielellä ajattelevia.
Miten? Yksinkertaista: Kiinteän ajattelutavan ryhmässä osallistujille kerrottiin, että he olivat saavuttaneet hyvän tuloksen edellisessä testissä korkean “älykkyytensä” ansiosta.
He loivat Growth Mindset -ryhmän perustelemalla tätä koehenkilöiden “ponnisteluilla”.
Nyt tilanne muuttuu mielenkiintoiseksi: molemmille ryhmille annettiin vaikeampi tehtävä. Jos koehenkilöt epäonnistuivat tässä, ne, joiden ajattelutapa oli kiinnittynyt, eivät ainoastaan ilmoittaneet, että tehtävä oli heidän mielestään vähemmän hauska.
He myös yrittivät vähemmän kovasti eivätkä kestäneet tehtävissä yhtä kauan.
Miten kiinteä ajattelutapa usein saa aikaan yrityksissä? Murphy ja Dweck (2010) esimerkiksi “Nerokkaat kulttuurit”. Tutkijoiden mukaan näitä voidaan luonnehtia esimerkiksi uutiskirjeiden, ylimmän johdon puheiden sekä kiinteiden ylennyskriteerien ja palkitsemisjärjestelmien avulla.
Tällaisissa kulttuureissa johtajat puhuvat usein “tähtisuorittajista”, erittäin “lahjakkaista” tai “lahjakkaista” työntekijöistä tai “high potentials” (Michaels, Handfield-Jones ja Axelrod, 2001.).
Kaikki tämä tukee Fixed-Mindset-maailmankuvaa:
“Fixed Mindset”: Jotkut ovat syntyneet lahjakkaita, luovia ja älykkäitä – ja toiset eivät.
Esimerkiksi Enron-yhtiö ylpeilee sillä, että se rekrytoi vain fiksuimmat. Samalla irtisanotaan työntekijät, jotka kuuluvat 10%-15% huonoimpien joukkoon.
Teräsmies: Synnynnäinen lahjakkuus. (Kaunis) tarina, joka valitettavasti korostaa, että kulttuurissamme on juurtunut pinttynyt ajattelutapa.
Näin ei jätetä epäilystäkään siitä, että työntekijöitä ei johdon näkökulmasta voida juurikaan kehittää edelleen – joten kehitetään “fixed mindsetiä” (Keating & Heslin, 2015).
Välipäätelmä – ketterän ajattelutavan kehittäminen
Tärkeä askel ihmisten ajattelutavan muuttamisen haasteessa on siis oltava yrityksen sisäisen ja ulkoisen viestinnän mukauttaminen.
Kasvukulttuureille on ominaista se, että niissä on kollektiivinen usko kaikkialla läsnä olevaan mahdollisuuteen kehittyä edelleen. Vastaavia merkkejä on asetettava julkisesti.
Konkreettisesti voidaan tarjota esimerkiksi vertaismentorointia, 360º-palautetta, valmennusta, koulutuslomia, työharjoittelua ja työkiertoa.
Johtajilla on tietenkin myös keskeinen rooli siinä, miten kulttuuri koetaan.
Vaihe 2: Ketterän ajattelutavan kehittäminen – Johtajien merkittävä rooli
Ensimmäinen askel, joka johtajien olisi otettava: Heidän on juhlistettava julkisesti työntekijöiden huomattavaa edistymistä kaikilla aloilla.
Lisäksi johtajien ja myös johdon viestinnän on aina vastattava toisiaan:
Hyvät työntekijät eivät ole hyviä siksi, että he ovat älykkäitä. He ovat hyviä, koska he tekevät kovasti töitä.
Yleisesti ottaen kaikkea palautetta, joka liittyy siihen, kuka olet, tulisi välttää. Prosesseihin liittyvä palaute on hyödyllisempää, jotka mahdollistavat oppimisen ja suorituskyvyn parantamisen – eli muuttuviin asioihin (esim. kova työ, palautteen hakeminen, systemaattinen suunnittelu; Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007.).
Tähän liittyen on järkevää, ettei aseteta suoritustavoitteita vaan oppimistavoitteita (VandeWalle, 1997). Lisää tästä tärkeästä mutta vähän tunnetusta tavoitteiden alajaottelusta on saatavilla seuraavassa teoksessa blogiartikkelini siitä .
Strateginen johtamistyyli, joka sopii hyvin yhteen ketterän tai kasvumielialan kanssa, on seuraava. täällä kuvannut. Siinä Amy Edmonson asettaa oppimisen keskiöön periaatteella:
Jopa me johtajat emme tiedä kaikkea, teemme virheitä, ja meidän on opittava itse, mikä on paras tapa. Ei ole olemassa yhtä kiinteää, oikeaa tapaa.
Amy Edmonson
Edmondson suosittelee sopivasti, että Yritysstrategia hypoteesina eikä jotain kiinteää, jota ei voi kyseenalaistaa.
Näin ollen jokainen johtaja on selvä: “Minulla on lupa epäillä”, mikä tekee siitä psykologinen turvallisuus ja samalla välillisesti viestiä kaikille, että myös ylin johto kehittyy jatkuvasti.
Johtajien on tietenkin ensin kyettävä johtamaan itseään, jotta he voivat johtaa alaisiaan (#classic).
Tämä pätee myös, jos heidän on tarkoitus kasvattaa kasvumielialaa. Jos johtajat itse reagoivat haasteisiin ja tappioihin Fixed Mindset -ajattelutavalla, heidän pitäisi ensin työstää itseään. Harjoituksia tähän löytyy täältä kolmannessa blogikirjoituksessamme .
Tietenkin on olemassa myös erilaisia palveluntarjoajia Koulutukset – esimerkiksi Svenja Hofertilta, ”Das agile Mindset” -kirjan kirjoittajalta.
Lopuksi on lisättävä, että viestinnän muuttaminen ei tietenkään riitä. Yrityksen ulkoisen viestinnän on tietenkin myös elettävä.
Esimerkiksi voisi teoriassa olla bonus työntekijöiden tekemästä työstä – ei heidän tuloksistaan.
Johtopäätös ja “How to agile Mindset” -tiimissä
Tiedämme nyt ketterän growth mindsetin edut. Tiedämme myös, että ajattelutapoja voidaan aktiivisesti synnyttää, että niitä voidaan harjoitella – vaikka monet yrityskulttuurit samalla estävät niitä.
Seuraavassa artikkelissa mennään askel eteenpäin – ja selitetään yllättävän yksinkertainen, tieteellisesti validoitu harjoitus, jolla ketterä ajattelutapa saadaan tiimissäsi tietoisesti aikaan.
Ketterä ajattelutapa – Lähteet
Beer, J.S. (2002). Ujouden implisiittiset minäteoriat. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Psychological Bulletin, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Implisiittiset teoriat ja moraalikäsitykset. Journal of Personality and Social Psychology, 73 vuotta., 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Implisiittiset teoriat ja niiden rooli arvosteluissa ja reaktioissa: sanaa kahdesta näkökulmasta. Psykologinen tutkimus, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Sosiaalipsykologisia tutkielmia. Minä-teoriat: niiden merkitys motivaatiossa, persoonallisuudessa ja kehityksessä. New York, NY, US: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: menestyksen uusi psykologia. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Mielipiteiden mahdollinen rooli työntekijöiden sitoutumisen vapauttamisessa. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Implisiittiset neuvotteluuskomukset ja suorituskyky: kokeellinen ja pitkittäisnäyttö. Journal of Personality and Social Psychology, 93 vuotta.(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotyyppien muodostuminen ja vahvistaminen: implisiittisten teorioiden rooli. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Miksi älykkyyttä koskevat uskomukset vaikuttavat oppimisen onnistumiseen? Sosiaalisen kognitiivisen neurotieteen malli. Sosiaalinen kognitiivinen ja affektiivinen neurotiede,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Sota lahjakkuuksista. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people’s cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). Tavoiteorientaation ja nomologisen verkon meta-analyyttinen tarkastelu. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Ketterä ajattelutapa. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Työalueen tavoiteorientaatiomittarin kehittäminen ja validointi. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). Uskomisen kauaskantoiset vaikutukset, että ihmiset voivat muuttua: Implisiittiset persoonallisuusteoriat muokkaavat stressiä, terveyttä ja saavutuksia nuoruusiässä. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
