Den utilsigtede nedbryder: Ubevidst destruktive ledelsesstile
I sin bog “Mulitpliers - hvordan de bedste ledere gør alle klogere” (udgivet i 2010) beskriver forskeren og konsulenten Liz Wiseman en model til at klassificere positiv og negativ adfærd hos ledere og teammedlemmer og har dermed skabt begrebet “Accidental Diminisher”. I denne artikel opsummerer vi de vigtigste resultater fra modellen for jer.
“En leder er bedst
Når folk knap nok ved, at han eksisterer;
Om en god leder, der taler lidt,
Når hans arbejde er fuldført, er hans mål nået,
De vil sige: ‘Vi gjorde det selv’.”
-Lao Tzu, Tao Te Ching
Har du nogensinde arbejdet sammen med en person, der ligefrem har inspireret dig og fået dig til at overgå dig selv? Fantastisk, hvis du kan svare ja til det spørgsmål - så er du nemlig kommet i berøring med en “Multiplier”.
Multiplikatorer er ledere, der bemyndiger og styrker deres medarbejdere mentalt, så de tror på sig selv og i sidste ende præsterer bedre.
Det modsatte af multiplikatorer er “diminishers”. Denne ledertype får medarbejderne til at tvivle på deres egen intelligens og evner og tager ofte sig selv lidt for alvorligt.
Problemet med ubevidst adfærd eller “utilsigtede formindskere
Man kan nu argumentere for, at meget få ledere udviser en så ekstrem adfærd, at man virkelig ville klassificere dem som nedgørere. Ikke sandt? Ja og nej.
Det hele kan ses meget fint i en grafik af den amerikanske forfatter Liz Whiteman, som udviklede begrebet multiplikatorer og formindskere.
Den normalfordeling, der vises her, illustrerer, at bevidste diminishers kun udgør en meget lille del af lederne. Langt mere relevante er derimod de “utilsigtede formindskere”, som personer, der ikke engang er bevidste om deres kontraproduktive adfærd, og som har udviklet deres ledelsesstil med de bedste intentioner.
Ligesom Liz Wiseman i Podcast med Monkhouse & Company siger han selv:
“Omkring to tredjedele af den negative adfærd, vi ser, er udført med de bedste intentioner.”
—Liz Wiseman, forfatter til “Multipliers - how the best leaders make everyone smarter”
For at undgå selv at falde i denne fælde, er det værd at tage et kig på disse mest almindelige, ubevidst forekommende negative adfærdsmønstre.
De mest almindelige Accidental Diminisher-typer forklaret
I det følgende vil vi diskutere De mest almindelige typer af utilsigtede formindskere og dermed måske også opfordre til lidt selvrefleksion.
1. optimisten
Optimisten har den gode intention altid at få teamet til at tro på, at alt kan lade sig gøre. Hvad er det problematiske ved dette? Medarbejderne har en følelse af, at lederen ikke værdsætter deres indsats og ikke giver plads til fiasko. Hvad kan man gøre ved det? Optimister bør vise deres medarbejdere, at de er klar over, hvor hårdt arbejdet kan være, og at succes ikke er garanteret.
2. Frelseren
Redningsmanden forsøger altid at sikre, at hans medarbejdere har succes og et godt omdømme. Hvad er det problematiske ved dette? Medarbejderne bliver afhængige af lederen, hvilket ironisk nok har en negativ indvirkning på deres omdømme. Hvad kan man gøre ved det? Redderne bør huske, at når medarbejderne kommer til dem med et problem, har de måske allerede selv en løsning i tankerne og beder dem om den, i stedet for selv at lege problemløsere direkte.
3. den hurtige svarmaskine
Den hurtige respons har til formål at bringe organisationen hurtigt videre. Hvad er det problematiske ved dette? I virkeligheden bevæger organisationen sig langsomt fremad, fordi der er et efterslæb af beslutninger og ændringer. Hvad kan man gøre ved det? Quick responders bør vente en vis tid (f.eks. 24 timer), før de svarer på e-mails, der falder ind under en andens ansvarsområde, så den person har mulighed for at svare først.
4. ide-typen
Idémanden har den gode intention at stimulere sine medarbejdere til at komme med ideer. Hvad er det problematiske ved det? Medarbejderne bliver overvældede af alle ideerne, hvilket fører til, at de enten lukker ned eller bruger for meget tid på at jagte dagens ide. Hvad kan man gøre ved det? Idémagere bør spørge sig selv ved hver ny idé, om de ønsker, at deres medarbejdere skal begynde at arbejde på den med det samme. Hvis ikke, bør de introducere idéen senere.
4. Den, der sætter tempoet
Temposætteren skubber fremad ved at sætte høje standarder for kvalitet eller hastighed. Hvad er det problematiske ved dette? Medarbejderne bliver tilskuere eller giver op, når de indser, at de ikke lever op til standarderne. Hvad kan man gøre ved det? Temposætteren bør jævnligt minde sig selv om at holde sig inden for synsvidde, så andre ikke giver op eller farer vild.
5. altid tændt
“Always on”-typen forsøger konstant at udstråle entusiasme og dele sin opfattelse af tingene. Hvad er problematisk ved det? Han optager hele rummet for sig selv, så medarbejderne til sidst ignorerer ham. Hvad kan man gøre ved det? “Always On”-typer bør kun udtrykke tanker én gang - i stedet for gentagne gange - og straks give en grund til, hvorfor medarbejderne bør være overbeviste om det.
6. Beskytteren
Beskytteren forsøger at beskytte sine medarbejdere mod magtspil i organisationen. Hvad er det problematiske ved dette? Medarbejderne lærer ikke at kæmpe for sig selv. Hvad kan man gøre ved det? Beskyttere bør udsætte deres medarbejdere for ubehagelige situationer i små mængder, så de kan lære af deres fejl og opbygge modstandsdygtighed.
7. Strategen
Strategens mål er at finde en overbevisende grund til, at teamet skal gå ud over “status quo”. Hvad er problematisk ved dette? Medarbejderne forsøger ikke at finde deres egne løsninger, enten fordi de stoler for meget på strategen, eller fordi de sætter for mange spørgsmålstegn ved ham. Hvad kan man gøre ved det? Strateger bør ikke besvare alle de åbne spørgsmål selv, men bør f.eks. definere “hvorfor” og “hvad” og lade teamet være ansvarlig for “hvordan”.
8. Perfektionisten
Perfektionisten stræber efter at hjælpe sine medarbejdere med at udføre fremragende arbejde, som de er stolte af. Hvad er det problematiske ved dette? Medarbejderne føler sig åndeliggjort, bliver modløse og holder op med at prøve selv. Hvad kan man gøre ved det? Perfektionister bør sætte klare standarder fra starten, så medarbejderne ved, hvad “fremragende” og “gennemført” præcist betyder. Medarbejderne kan så bruge disse kriterier til at evaluere sig selv.
Hvordan går man fra Accidental Diminisher til Multiplier?
Den Selvopfattelse og andres opfattelse af ledere afviger ofte fra hinanden. De er måske ikke engang klar over, at de har tendens til at være en af de typer, der er beskrevet ovenfor. En idé til at hjælpe ledere med bedre at forstå deres lederadfærd er at etablere 360-graders feedback.
360-graders feedback er et kerneelement for både den Leder- og personaleudvikling. Har du lyst til at prøve 360º feedback i dit eget team? Det er nemt med Echometer.
Hvis du så befinder dig i en af “diminisher”-typerne, hjælper disse tre trin dig med at blive en multiplikator:
- Hold op med at give svar, og stil spørgsmål i stedet.
Ved at stille de rigtige spørgsmål får du folk til at stoppe op og tænke, så de selv kommer frem til svaret, uden at du behøver at præsentere det for dem.
- Spray dine ideer i små mængder.
Ved ikke at fjerne alle ideer på én gang, men på en distribueret måde, giver du andre mere plads til at tænke over dine ideer.
- Forvent komplet arbejde.
Ved at vise dine medarbejdere, at de er ansvarlige for deres arbejde, lærer de bedst. I stedet for at rette på andres arbejde skal du gøre det klart, hvad der skal forbedres. Opmuntr andre til at finde løsninger, ikke kun problemer.
Kritik af Multiplier & Accidental Diminisher-konceptet
Ved første øjekast virker opdelingen i multiplikatorer og diminishere plausibel, og især de utilsigtede diminishere som en banebrydende opdagelse. Men spørgsmålet er, om det hele kan ses så sort/hvidt. Skal man for eksempel virkelig opgive sin optimisme fuldstændigt for at være en god leder?
Desuden mangler tilgangen videnskabelig dokumentation. Som med andre forsøg på at definere teamroller, f.eks. i henhold til Belbiner det nok sikkert at antage, at de ikke er egnede som et psykometrisk instrument. De er snarere en intuitiv metode til at reflektere over teammedlemmers eller lederes adfærd og dermed forbedre teamwork.
I sidste ende er det med disse typer som med personlighedstræk: Vi befinder os alle et sted på et spektrum, og det er ikke særlig nyttigt at blive puttet i kasser - så længe man forsøger ikke at tage sig selv for højtideligt, reflektere over sig selv og “empower” teammedlemmer, bør man være på rette vej.
