Soft Skills Leaders - udvikling i den nye arbejdskontekst
For nylig læste jeg i en amerikansk bog om kulturel forandring i organisationer overraskende nok om en undersøgelse fra “University of Bielefeld”. Jeg måtte læse den sætning tre gange. Faktisk, der stod Bielefeld. Ikke uden grund: Der er en spektakulær undersøgelse fra universitetet i Bielefeld, som på vidunderlig vis indstiller os på emnet “Soft Skills ledere” i New Works tider.
I undersøgelsen blev forsøgspersonerne først bedt om at læse en fast tekst højt (vejrrapporten). Mens de gjorde det, blev de (ubevidst) observeret af en anden testperson. Observatøren blev derefter bedt om at vurdere, hvor intelligent den højtlæsende testperson var. Det forbløffende resultat: Den observerende forsøgsperson var i stand til at vurdere intelligensen bedre end den højtlæsende forsøgsperson, som skulle vurdere sig selv (Borkenau & Liebler, 1993).
Soft Skills Leaders 3: Trænere
Hvad lærer vi af det? Vi er forbavsende dårlige til at vurdere os selv. Vores opfattelse forbliver meget skjult - mens det ofte er mindre skjult for udenforstående. At gøre disse skjulte processer bevidste i enkeltpersoner, men også i teams - det er en af de roller, som ledere skal påtage sig i New Works tider, eller en af de måske vigtigste soft skills. Lederen skal som coach afdække blinde vinkler (også katalytisk ledelse; Coldewey 2015).
At udvide medarbejdernes virkelighed eller horisont er en af de bedste løftestænger for ledere til at videreudvikle medarbejderne. Kun på den måde kan der opstå fundamentalt nye ting - et kendetegn ved lærende organisation .
Soft Skills Leaders 2: Designere
Ud over denne rolle indtager lederne en anden central position. Forestil dig, at organisationen er et skib på åbent hav. Hvilken rolle ville lederne have på dette skib? Mange vil sige “kaptajn”, andre måske “styrmanden, der sætter retningen.” Ingen af delene er helt sikkert forkert, men et andet svar ville være mere passende: ledere er skibets designere (Sennep, 1990). Kun de kan påvirke, om skibet er en tung tanker eller en agil motorbåd - ved at foreleve en passende kultur og etablere den på den måde.
Soft Skills Leaders 3: Rådgiver
Nu vil nogle spørge: Men en leder skal jo udføre sin operative kerneforretning - hvordan skal han så også forme virksomhedskulturen? Her ligger der en fejlagtig - evt. ubevidst - antagelse bag spørgsmålet. Ledere skal lede - og mindre udføre deres operative kerneforretning. Man kan også sige, at deres operative kerneforretning er ledelse og rådgivning af medarbejdere.
En konsultativ leder ser et klart personligt formål med sit arbejde og identificerer sig stærkt med sin organisations vision. Hun ved også, at hendes team er den vigtigste ressource til at opnå dette personlige formål og denne vision. Den logiske konsekvens af dette: Lederens fokus er at vejlede sine egne medarbejdere i deres aktiviteter og at give dem det optimale miljø for succesfuldt arbejde (Bass & Steidlmeier, 1999).
Konklusion
For at forberede ledere på New Work og udvikle dem i denne sammenhæng er det nødvendigt at formidle en ny forståelse af ledelse og fokusere på deres bløde kompetencer: Ledere er coaches, designere og konsulenter. Så er det bare at implementere det, ikke? Desværre er det ikke helt så enkelt. Ellers ville de førnævnte koncepter allerede være blevet implementeret i langt højere grad. De har eksisteret længe nok, som et citat fra Lao Tzu viser:
“De bedste ledere er dem, som – når de har fuldført deres opgave – alle mennesker siger om: ‘Det har vi gjort selv.’”
Så meget for “nyt” lederskab. Principperne har været kendt i lang tid, forhindringen ligger i implementeringen. Værktøjer, der kan hjælpe ledere med at udvikle sig i New Work-konteksten, kan findes i vores Artikler om dette emne . Hvis du også er interesseret i, hvordan vi kan støtte dig i forandringsprocesser, så kig på her over.
Kilder
Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etik, karakter og autentisk transformationsledelsesadfærd. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.
Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Konvergens af fremmede vurderinger af personlighed og intelligens med selvvurderinger, partnervurderinger og målt intelligens. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 546–553.
Coldewey, J. (2015). Hvad betyder “agil” her? I: Scherber, S., Lang, M. (red.), Agile Leadership. Fra agilt projekt til agil virksomhed. Düsseldorf: Symposium.
Senge, P. M. (1998). Lederens nye arbejde. Opbygning af lærende organisationer. I Hickman, G.R. (red.), Leading organizations: perspectives for a new era (s. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.
