Agile Målsætning med OKR - hvordan man implementerer det med succes (med OKR retrospektiver)

At koordinere et agilt samarbejde på tværs af teams giver nogle udfordringer - især når det gælder målrettet styring på tværs af flere teams. Hertil tilbyder (sammenlignet med andre skaleringsrammer som LeSS og SAFe ) enkel OKR-metoden en udbredt tilgang. 

For at OKR-metoden rent faktisk kan nå sine mål om at fokusere og forene teams, skal workshopformaterne omkring OKR implementeres med omtanke. I denne artikel vil du lære, hvad der er vigtigt i OKR-implementering og workshops. Og hvordan du kan bruge OKR-retrospektivet som en central workshop til videreudvikling af OKR-implementering.

Kort sagt: Hvad er OKR-metoden?

Målet med OKR-metoden er, at alle teams i organisationerne fokuserer deres prioriteter på de vigtigste mål. Til dette formål nedbrydes de organisatoriske mål (“Objectives - O”) i målbare nøgletal (“Key Results” - KR), og teams bruger disse OKR’er som en ramme til selv at definere bottom-up mål og nøgletal for deres værdibidrag. Disse mål deles transparent i organisationen.

Baggrund for OKR-metoden

OKR-metoden har sin oprindelse i “Management by Objectives” af ledelsesgeniet Peter F. Drucker.. Efter Google brugte OKR-metoden med succesDet er blevet populært blandt start-ups og moderne virksomheder som en måde at styre deres egen vækst på (se Liste over virksomheder, der bruger OKR’er). Bogen “Mål det, der betyder noget” af John Doersom rådgav Google om implementeringen, betragtes som den vigtigste ressource inden for OKR-metoden.

De 4 workshopformater i OKR-cyklussen

For at implementere OKR-metoden er der en række workshopformater, der bygger på hinanden i OKR-cyklussen. Disse workshopformater omfatter OKR-planlægning, Check-Ins (nogle gange kaldet “Weekly”), OKR Review og OKR Retrospectives. OKR-workshopformaterne er kort forklaret nedenfor:

OKR-planlægning

Enhver OKR-cyklus starter med OKR-planlægning. Denne workshop handler om at definere målene og de tilhørende nøgleresultater for den kommende OKR-cyklus. Da definitionen af mål hverken udelukkende er top-down eller bottom-up, kan OKR-planlægning være en længere proces med flere workshopdatoer.

OKR-check-ins

I løbet af OKR-cyklussen sikrer regelmæssige OKR-check-ins, at fremskridtene mod at nå målene er synlige i hverdagen. OKR-tjekkene kan finde sted med en hvilken som helst hyppighed, for eksempel ugentligt, hver 14. dag eller månedligt. OKR Check-Ins er som regel korte, kompakte aftaler og varer normalt kun 15 minutter.

OKR-gennemgang

Når slutningen af OKR-cyklussen er nået, handler OKR Review om at dele de endelige niveauer af målopnåelse. I modsætning til OKR-check-ins er der her mere tid til også at tage fat på de erfaringer, der går hånd i hånd med de planlagte og faktisk opnåede nøgleresultater.

OKR-tilbageblik

Før man vender tilbage til OKR-planlægningen for den næste cyklus, tjener OKR-retrospektivet til at reflektere over hele processen på et metaniveau. Det handler mindre om de konkrete mål og nøgleresultater, men mere om, hvordan de blev opnået. For at gøre dette er det vigtigt at reflektere over, om de workshopformater, der er nævnt ovenfor, var effektive, og hvordan de kunne forbedres.

De nævnte workshopformater burde virke relativt indlysende i første omgang. På grund af de forskellige niveauer (i det mindste team- og organisationsniveau) er der et par ting, du skal være opmærksom på i opsætningen:

De workshopformater, der er nævnt ovenfor, finder sted på både team- og organisationsniveau. Afhængigt af implementeringen kan der tilføjes andre niveauer. Med hensyn til rækkefølgen af datoerne skal man derfor huske på, at

• OKR-planlægningsworkshoppen bør altid starte på organisationsniveau, da det er organisationen, der sætter rammerne for teamets mål.
• OKR-retrospektivet bør igen først finde sted i teamene for at kunne inkludere resultater og forslag fra teamene i overordnede OKR-retrospektiver.

OKR-workshops behøver ikke nødvendigvis at betyde nye, separate datoer i teamenes kalendere. Afhængigt af hvordan teamene arbejder, kan OKR-workshops indarbejdes i eksisterende rutiner. 

I vores Blogartikel om Scrum & OKR kan du f.eks. læse om, hvordan disse to metoder kan integreres.

OKR Retrospective: Nøglen til effektiv målsætning med OKR-metoden

I praksis afslutter mange teams allerede OKR-cyklussen med OKR Review. Men det vigtigste trin for effektiv brug af OKR følger stadig efter: OKR Retrospective. Som beskrevet handler OKR-retrospektivet om systematisk at stille spørgsmålstegn ved og videreudvikle implementeringen af OKR.

For at hjælpe dig med at stille de rigtige spørgsmål i OKR-tilbageblikket har vi samlet lidt stof til eftertanke:

Stof til eftertanke til OKR-retrospektiver på teamniveau

Stof til eftertanke (kaldet “items” i Echometer) er formuleret som udsagn, som du legende (eller på forhånd gennem en undersøgelse) kan bede om enighed om i OKR Retro. Åbne spørgsmål og diskussioner kan nemt udledes af dette:

**1.**I vores team får vi fokus gennem OKR.

Bedre fokus i teamet er en af de ønskede merværdier ved OKR-metoden. En almindelig fejl, der forhindrer denne merværdi, er at have for mange granulære nøgleresultater. Hvis hver person arbejder på forskellige nøgleresultater, er hver person fokuseret individuelt, men samtidig mister teamet som helhed fokus. Med dette punkt kan du teste, om det er tilfældet.

Det giver stof til eftertanke:

• Hvor mange mennesker spillede en væsentlig rolle i hvert af vores nøgleresultater?
• Hvilke nøgleresultater kunne have været sammenfattet, så I ikke arbejdede alene, men sammen som et team for at nå dem?
• Hvilke nøgleresultater var kun vigtige for enkeltpersoner, men ikke for hele teamet?

Hvis du kan lide disse retro-metoder eller spørgsmål, kan du åbne dem direkte i vores teamudviklingsværktøj Echometer:

**2.**Vores prioriteter og opgaver i hverdagen har stor betydning for vores team-OCR’er.

OKR-metoden er beregnet til at sikre en ensartet orientering. Det sker selvfølgelig kun, hvis de definerede OKR’er rent faktisk har indflydelse på diskussioner, beslutninger og opgaver i hverdagen. Stil derfor dette spørgsmål for at tjekke, om OKR’erne rent faktisk spiller en rolle i teamets hverdag.

Det giver stof til eftertanke:

• Hvor stor en del af vores egen arbejdstid har i hvert enkelt tilfælde rent faktisk betalt til OKR’erne?
• I hvilke beslutninger eller diskussioner har vi aktivt inddraget OCR’erne som et argument?
• Hvilke opgaver har vi prioriteret højt, selv om de ikke eller næsten ikke bidrager til vores OKR?

 

**3.**Vi får nye indsigter på et tidligt tidspunkt ved at analysere afvigelser mellem faktiske og planlagte værdier.

Når man definerer de vigtigste resultater, har man som regel ikke alle de oplysninger, der er nødvendige for realistisk at planlægge målet på en ambitiøs måde. Vigtige indsigter kan ofte udledes af afvigelserne mellem planlagte og faktiske værdier, så man kan sætte spørgsmålstegn ved de eksisterende initiativer på dette grundlag. Brug dette punkt til at kontrollere, om det sker i tilstrækkelig grad, især i OKR-check-ins.

Det giver stof til eftertanke:

• Hvad var de største afvigelser mellem planlagte og faktiske værdier i den sidste OKR-cyklus, og hvor tidligt var vi i stand til at forudse dem?
• Hvilke antagelser i definitionen af de vigtigste resultater viste sig at være forkerte eller ufuldstændige?
• Hvilke nye ideer eller prioriteter er dukket op på baggrund af vores foreløbige OKR-resultater? 

 

**4.**Set i bakspejlet valgte og formulerede vi vores nøgleresultater helt rigtigt.

Især i de første iterationer er det uundgåeligt at begå et par fejl, når man definerer de vigtigste resultater. Og det er OK, så længe man lærer af dem. Derfor tjener dette punkt til at sætte spørgsmålstegn ved de tidligere definitioner.

Det giver stof til eftertanke:

• Er den faktiske værdi for hvert nøgleresultat under check-ins tydelig og let at bestemme?
• Hvilke smuthuller er der til at opfylde vores nøgleresultater uden at tilføre værdi til organisationen?
• Under hvilke forhold ville betydningen af vores nøgleresultater være fuldstændig meningsløs eller vildledende?

 

Stof til eftertanke for OKR-retrospektiver på organisationsniveau

Mens tankerne på teamniveau i princippet også kan fungere på organisationsniveau, er der et par andre spørgsmål, der specifikt bør reflekteres over i denne ramme:

1. Vores mål på virksomhedsniveau stemmer overens med min forståelse af virksomhedens “kerneformål”.****På virksomhedsniveau bør målene udledes af et “kerneformål”, som omfatter virksomhedens vision og mission. Da alt andet er afledt af målsætningerne på virksomhedsniveau, tjener dette punkt til at teste dette grundlag.

Det giver stof til eftertanke:

• Hvad er egentlig vores nuværende “Core Purpose”? … Og har vi alle det samme i tankerne?
• Hvad er tidsrammen for målene på virksomhedsniveau? Er der bestemte begivenheder eller nye faser, som bør give anledning til at sætte spørgsmålstegn ved eller opdatere de enkelte mål?
• Er der interessekonflikter mellem de mål, der gør os usikre i hverdagen?
•  

2. Vores Key Results afspejler målene på virksomhedsniveau holistisk.****Gode Key Results bør ved opnåelse tale for, at også målet faktisk er nået. Med dette punkt kan du tjekke, om det er tilfældet. Misforstå mig ikke: Det handler ikke om at udlede så mange Key Results som muligt, men om at skabe en forståelse for, hvilke huller der opstår. Retningslinjen bør fortsat være de anbefalede 3 - 5 Key Results pr. mål.

Det giver stof til eftertanke:

• Hvilke smuthuller er der for at opfylde vores nøgleresultater uden at nå målene?
• Under hvilke betingelser ville de definerede nøgleresultater være blevet helt irrelevante for opnåelsen af vores mål?
• Kan du forestille dig en situation, hvor alle de vigtigste resultater af et mål er opnået, og målet alligevel ikke er opfyldt?

---

3. Vores OKR’er på virksomhedsniveau tjener som en klar retningslinje for alle væsentlige beslutninger, der træffes i organisationen.****Dette punkt, som ligner det tidligere på teamniveau, handler om, hvorvidt OKR’erne rent faktisk har indflydelse på praksis. Hvis der træffes beslutninger helt løsrevet fra OKR, er der behov for handling.

Det giver stof til eftertanke:

• I hvilke beslutninger og diskussioner har vi aktivt inddraget OCR’erne som et beslutningsværktøj?
• Hvilke af vores beslutninger var ikke relateret til OCR’erne eller gjorde det snarere sværere at nå dem?
• Hvilke prioriteter på virksomhedsniveau er blevet udfordret eller justeret af OKR’erne, eller specifikt afvigelsen mellem faktiske og planlagte tal?

---

4. Vores OKR’er øger gennemsigtigheden og kommunikationen mellem teams.****En stor merværdi ved OKR-frameworket er den øgede gennemsigtighed, kommunikation og dermed ensartede tilpasning mellem teams. Dette punkt hjælper med at vurdere, om denne effekt indtræffer, eller om der stadig er forhindringer, der skal overvindes.

Det giver stof til eftertanke:

• Hvor nemt er det for os som team at få et overblik over de andre teams OKR’er?
• Hvilke muligheder har vi for at stille spørgsmål om de andre teams OKR’er?
• Hvilke forhindringer oplever vi i udvekslingen med andre teams, og hvordan kan vi lette denne udveksling yderligere?

---

5. Som organisation forbedrer vi vores implementering af OKR-metoden over hver cyklus.****Implementeringen af OKR-metoden bør ikke være hugget i sten. Organisationen bør blive ved med at eksperimentere for at forbedre sin egen implementering baseret på erfaringerne fra tidligere cyklusser.

Det giver stof til eftertanke:

• Kommer alle problemer op på vores OKR-retrospektiver? Hvordan kan vi gøre det lettere at rejse problemer og ideer til forbedringer i OKR-implementeringen?
• Foretager vi konsekvent forbedringer af vores OKR-implementering? Hvilke specifikke ændringer eller eksperimenter har vi tidligere foretaget i vores OKR-implementering?

---

6. OKR-metoden forhindrer os som virksomhed i at reagere hurtigt på nye erkendelser.****Især i virksomheder i et dynamisk miljø er en hyppig kritik, at OKR’er er for rigide, især i tilfælde af lange OKR-cyklusser, og derfor hindrer virksomhedens agilitet. Med dette omvendte punkt kan du finde ud af, om denne fare spiller en rolle i din virksomhed.

Det giver stof til eftertanke:

• Hvilke nye indsigter har der været for nylig, som har haft indflydelse på vores virksomhedsstrategi og dermed muligvis også på målsætningerne på virksomhedsniveau?
• I hvilke situationer inden for en OKR-cyklus har vi følt os begrænset af OKR’erne til at forfølge nye ideer eller handle på baggrund af nye resultater?
• Virker nøgleresultaterne allerede forældede i slutningen af en OKR-cyklus? Og ville vi virkelig definere nye mål og nøgleresultater i kortere OKR-cyklusser, eller ville vi hellere adoptere de gamle?

---

7. Vores OKR’er er en gevinst for vores virksomhed.****Dette punkt er designet til at indfange den generelle status quo på regelmæssig basis. På denne måde kan tilfredsheden med OKR spores over tid.

Det giver stof til eftertanke:

• Hvilke specifikke gevinster har vi for nylig opnået gennem OKR?
• Hvordan kan cost-benefit-forholdet i vores OKR-implementering forbedres? 

 

Med disse punkter og stof til eftertanke kan du fokusere OKR-retrospektiver på de vigtigste succesfaktorer og fremkalde værdifulde refleksioner fra deltagerne. 

Samtidig har du mulighed for at spore udviklingen af individuelle værdier over længere perioder og dermed gøre succesen med OKR’er mere målbar.

Hvis du kan lide disse retro-metoder eller spørgsmål, kan du åbne dem direkte i vores teamudviklingsværktøj Echometer:

☝️ Endnu en gang er den vigtige note om Rækkefølgen af de forskellige OKR-retrospektiverFørst teamets OKR retro, derefter organisationens OKR retros. Denne rækkefølge gør det muligt at videregive ideer nedefra og op.

I øvrigt har vi naturligvis stadig mange Andre retrospektive metoder i vores Retro Tool Echometer.

Du kan for eksempel reflektere over de agile værdier, dine Kanban-processer eller endda etableringen af Scrum i din virksomhed. Sidstnævnte retro ser sådan her ud. Du er velkommen til at tage et kig:

Bemærk: Dette format beder om enighed med Health Check-emnerne på en skala.

• Planlægning: Backlog-forfiningen i vores team kører effektivt.
• Kundeorientering: Planlægningen af vores sprints er altid baseret på at opnå den størst mulige kundefordel inden for den givne tid.
• Agil træning: Teammedlemmer, produktejere og scrum masters deler den samme forståelse af deres respektive roller i teamet.
• Scrum-begivenheder: På det seneste har hver eneste dag i teamet været værdifuld.

Konklusion: Agile Målsætning gennem OKR-workshops og retrospektiver

Med en ren integration af OKR-workshops i teamets daglige rutine og en konsekvent afspejling af OKR-implementeringen i OKR-retrospektivet bliver målstyringen via OKR-metoden i sig selv også “agil”. 

Et godt tegn på dette er, når teams aktivt deler tvivl om OKR-implementering og enten løser dem selv på teamniveau eller videregiver overordnede problemer til det organisatoriske niveau via OKR-retrospektiverne. På denne måde er alle niveauer aktivt involveret i løbende at forbedre deres egen OKR-logik.

Hvis du stadig er på udkig efter et passende retrobræt, kan vores artikel hjælpe dig med emnet: De bedste retroboards i sammenligning.

Sidste tip: Teamudvikling med Echometer

For en struktureret refleksions- og forbedringsproces på team- og virksomhedsniveau kan det være værd at se nærmere på Echometer. I Echometer får du punktforslag med passende tankevækkende input til dine retros. Udover OKR’er kan du også stille spørgsmålstegn ved andre aspekter af jeres samarbejde og løbende videreudvikle jer - uanset om I arbejder i et Kanban-, Scrum- eller klassisk miljø. 

Lær nu, hvordan Team- og organisationsudvikling med Echometer værker.

 

 

Tryk

Foto fra Annie Spratt på Unsplash