Ledelseskompetencer - hvordan man virkelig udvikler dem
De fleste virksomheder har udviklingsprogrammer, der skal gøre medarbejderne til ledere. På sådanne kurser forklares det for eksempel, hvordan lederens personlige rolle vil ændre sig fra at være en teknisk ekspert til at være en medarbejdercoach.
Efter overgangen til lederrollen afholdes der regelmæssigt yderligere seminarer for at skærpe lederegenskaberne yderligere. For eksempel bruger virksomheder i gennemsnit mere end 2.000 euro pr. leder om året på lederudvikling (USP Consulting). Alligevel er medarbejderne i Tyskland langt fra at være helt tilfredse med deres leder (Kununu). Virker traditionel lederudvikling ikke? Bliver ledere ikke undervist i de rigtige færdigheder?
Svaret på dette kan findes i psykologien.
Lederkompetencer trækker ikke 1: Overtillidsbiasen
Undersøgelser viser, at 90% (nogle gange endnu flere) af bilisterne mener, at de ville være bedre bilister end gennemsnittet (Svenson, 1981). Hvilket bringer os til sagen: Overkonfidensbias er den konstante overvurdering af egne evner, som vi alle helt naturligt er underlagt - mænd har en tendens til at være mere udsatte end kvinder (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013).
Vi kender alle denne situation: Vi sidder i et seminar eller en workshop, og der nævnes en eksempelsituation med suboptimal ledelse. I det samme øjeblik kobler vi lidt fra og tænker: “Sådan noget ville ikke ske for mig.” Men er det nu også det? Det er det typisk ikke - overkonfidensbias har slået til. Vi tager eksemplerne fra seminarerne med os, men anser dem for irrelevante i vores kontekst, da vi er fanget i vores egne positive forestillinger om os selv (Pallier et al., 2002).
Hvordan kan det være, at vi ofte ikke engang er klar over vores egne fejl? Her kommer en anden fordom ind i billedet.
Ledelseskompetencer trækker ikke 2: Bekræftelsesbiasen
Bekræftelsesbias sikrer, at vi aktivt opfatter fakta, der passer til vores selv- eller verdensbillede (“confirming evidence”), mens vi derimod har tendens til at ignorere fakta, der modbeviser vores verdensbillede (“disconfirming evidence”).
Det er derfor let for os at fortolke situationer på en sådan måde, at de bekræfter vores billede af verden og af os selv. For eksempel: “Det var godt, at jeg fulgte projektet fra start til slut, ellers var det endt i kaos, fordi ingen andre følte sig ansvarlige.
Samtidig føler alle projektmedlemmer sig nedladende behandlet og har mistet motivationen til at bidrage aktivt. Så det er ikke nødvendigvis forkert, at personen i eksemplet faktisk er god til at organisere. Men hun glemmer at øge teamets motivation ved at udvikle en projektvision og fordele ansvaret. Denne erkendelse ville være meget mere værdifuld for personen end den konstante bekræftelse af hans organisatoriske evner.
På den måde udvikler (ikke kun) ledere med tiden såkaldte “blinde vinkler”, altså i sidste ende et unøjagtigt eller endda forkert selvbillede. Disse blinde vinkler fører til, at teoretisk viden fra seminarer ikke omsættes i praksis på grund af manglende selvrefleksion.
Hvordan kan vi beskytte os mod disse effekter?
Nøglen til at løse denne udfordring og fremme ledelseskompetencer ligger i feedback. Når vi regelmæssigt bliver konfronteret med ærlig feedback fra vores kolleger, og vi kan afstemme og diskutere vores selvopfattelse, finder der faktisk en læringsproces sted, som er relevant for praksis.
Vi er nødt til at udvikle en tankegang om, at –, ligesom videnskab, ikke kun handler om at indsamle beviser, der bekræfter ens verdensbillede. Vi bør også lede efter beviser, der modbeviser det.
Med den fordelagtige forskel, at du kan skrive reglerne for din egen personlighedsudvikling baseret på denne – anderledes igen end i videnskaben –.
360º feedback
Et værktøj, der - hvis den bruges korrekt - har vist sig at være effektivt til dette, er den såkaldte 360º-feedback (også kaldet multi-rater-feedback; se Wikipedia). I 360º feedback giver feedbackmodtagerens egne medarbejdere, kolleger og supervisor feedback på specifik adfærd og, hvis det er relevant, personlighedstræk.
Denne feedback vil sandsynligvis afvige en del fra feedbackmodtagerens selvopfattelse, som Christian Schön påpeger i hans artikel viser. Ofte er selv opfattelserne af medarbejdere, kolleger og lederen af en leder forskellige - uden at nogen tager fejl.
Hver feedbackgiver baserer sin vurdering på andre situationer og kan dermed hjælpe feedbackmodtageren med at indarbejde disse individuelle situationer i sin selvrefleksion.
Du har allerede gættet det: Echometer kan også bruges til at skabe en 360º feedback Vi bruger vores psykologiske knowhow til at stimulere selvrefleksion og dermed ledernes kompetencer gennem målrettet feedback i en online workshop - naturligvis under hensyntagen til det videnskabelige Anbefalinger til 360-graders feedback .
Hvis du er interesseret, så kontakt os venligst! #FortsætVækst
Kilder
Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Køn og overtillid: Effekter af kontekst, kønsstereotyper og peer group. Advances in Applied Sociology 2013, vol. 3, nr. 2, 137-141.
USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development - Zwischenbericht”
kununu Ledelsesrapport 2018
Pallier, G. et al. (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments i The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - august 2002.
Svenson, O. (1981). ER VI ALLE MINDRE RISIKABLE OG DYGTIGERE END VORES MEDTRAFIKANTER? Acta Psychologica bind 47, udgave 2, februar 1981, side 143-148.
Titelbillede designet af Freepik.
