Echometer's historie: 3 grunde til (k)et andet retroværktøj

Den største succes for Echometer indtil videre er ikke, at vi har fået smukke kunder (som Miele eller Volvo), tusindvis af brugere eller risikovillig kapital.

Vores største succes er noget ganske enkelt. Lad mig uddybe det lidt…

Begyndelsen på Echometer: Find idé, team og penge

Bob:

Looks like you’ve been missing a lot of work lately.

Peter:

I wouldn’t say I’ve been missing it, Bob.

Paul Wilson og Ron Livingston i filmen “Office Space”

En ganske sjovt citat fra filmen “Office Space” opsummerer det ret godt. Jean, den daværende assistent for CEO’en i et datterselskab i en verdensomspændende koncern, oplevede dette live før Echometer: 85 % af beskæftigede personer er ikke rigtig tilfredse med deres arbejde.

Prøv følgende: Spørg 5 tilfældigt udvalgte personer om deres arbejde. Sandsynligvis vil 4 af dem før eller senere begynde at klage over deres job - det være sig over deres kunder, deres leder eller kolleger.

Så Naive Jean spurgte sig selv: Hvorfor tager folk ikke ansvar og former proaktivt deres arbejdsmiljø? I stedet for bare at klage over det. Det er et kæmpe problem i dagens arbejdsverden!

Så han søgte efter et team, der skulle hjælpe ham med at tackle denne grove idé eller dette “problemområde”, som han var stødt på.

Det var her, jeg (Christian) kom ind i billedet. Som psykolog var jeg lige blevet færdig med mit data scientist-job i en virksomhed. Men min virkelige entusiasme lå i at gøre psykologisk viden praktisk anvendelig (se f.eks. Psytastisk App).

Jeg præsenterede en psykologi-baseret startup-idé på et event den dag - og Jean så mit pitch. Han kunne ikke lide min idé, men han kunne lide mig. Gudskelov! Jean tænkte, at denne fyr kunne passe godt til Echometer - og jeg tænkte det samme.

På dette tidspunkt havde Jean allerede Robin om bord, en forbandet kompetent og sympatisk softwareudvikler. De havde mødt hinanden på deres job i Bertelsmann-koncernen. 

Så holdet var komplet. Og vi tre var enige om én ting: Hvis vi gør det her, så gør vi det rigtigt. Det, vi ikke ønsker, er at tjene penge på vores produkt så hurtigt som muligt.

Gudskelov gjorde vores tidlige mentor, psykologen Prof. Dr. Meinald Thielsch, os opmærksomme på det europæiske stipendium for videnskabsbaserede start-ups, EKSISTERER, opmærksom. Vi ansøgte om stipendiet - og fik det. Nu var det altså vores officielle opgave at omsætte videnskabelig erkendelse til praksis - perfekt!

135K € på kontoen… og ingen anelse

Den 1. februar 2019 havde vi 135.000 € på kontoen (eller mere præcist tilgængeligt som budget, i henhold til stipendiebetingelserne). Og dette helt klare “problemområde”, der skulle løses. 

Men stop - problemet er jo slet ikke så klart! Hvad er de underliggende årsager, der skal løses? Godt spørgsmål. Hvordan kan vi opnå problem-løsning-fit (hhv. PSF), når vi endnu ikke kender de præcise problemer?

Vi gjorde, hvad alle gode start-ups gør: Vi forsøgte at forstå problemet ved at interviewe hundredvis af mennesker fra vores målgruppe. Det var i vores første kontorlokale, det Grundlæggernes garage.

Hvilken bog ville jeg tage med, hvis jeg strandede på en øde ø?

‘Hvordan man bygger en båd.’

Steven Wright

Dette pragmatiske svar fra Steven var mere eller mindre vores tilgang til den komplekse udfordring, det er at grundlægge en start-up. Gør de indlysende ting først. Vær flink og hårdtarbejdende.

Når jeg ser tilbage på den tid nu, ved jeg egentlig ikke, hvorfor vi havde så travlt. Vi kunne have været meget mere effektive. Men jeg tror, det er en del af vores personlige udviklingsrejse: At lære trin for trin.

På et tidspunkt kunne vi give problemområdet et klarere navn, et mønster, som vi så i vores interviews: det manglende “Agile Mindset”.

Jeg kendte det under et andet navn fra mine psykologistudier: Savnet Selv-efficacy, der hænger sammen med “Indlært hjælpeløshed” sammen: Dybest set følelsen af, at man ikke kan klare sine udfordringer alene. Efter mottoet “Det må min leder løse for mig”.

På dette tidspunkt fik vi også vores første pilotkunder (f.eks. Butiksvarer , se skærmbillede af LinkedIn). Vi solgte primært konsulentydelser, som gjorde det muligt for os at udvikle enkelte funktioner i vores software. Det gik i den rigtige retning, men…

Time To Market: “…det tager for lang tid!”

Stipendiet var begrænset til 12 måneder - og dermed også vores budget. Efter 10 måneders stipendium havde vi den første MVP-softwareløsning i drift.

Så vi havde stadig to måneder tilbage. Og der var stadig alt for meget, der skulle gøres for at gøre løsningen brugbar for kunderne uden omfattende uddannelse og tilvænning. Hvad skulle vi gøre?

Takket være en lille udskiftning og takket være en anden, mindre bevilling, har NRW-stifternes legatkunne vi fortsætte med at arbejde. Hver stifter havde en månedsløn på 1.450,00 € i det andet år. Slet ikke dårligt!

I vores andet år fik vi mange nye indsigter om vores personas liv, om vores marked … Og vi så mere og mere tydeligt, hvorfor der er behov for et agilt teamudviklingsværktøj som vores.

Hvad har vi konkret lært?

Disse supervigtige nye roller - Scrum Master og Agile Coaches - har et problem: For at blive respekteret af interessenter og ledere, må man på en eller anden måde kunne måle sin egen præstation. Men hvad gør en Scrum Master succesfuld? Hvordan ved jeg, om jeg er en god Agile Coach?

Hvad er en Agile Coach?
Som regel er det en coach for teams, der arbejder med agile metoder eller frameworks. Coachen eller den såkaldte servant leader er fortrolig med disse frameworks (f.eks. Scrum) og træner teamet i at implementere dem.

Samtidig er netop disse ledere og interessenter ofte en af hovedårsagerne til et arbejdsmiljø, der hindrer agile transformationer.

Nogle af de it-chefer, vi interviewede, udtrykte det ret drastisk på denne måde:

For at være ærlig, så betragter jeg mine Agile Coaches som “træknusere”. Af alle ledere er de hippierne. Det er simpelthen svært at sige, om deres arbejde har den nytte, det burde have. Efter det, jeg hører, er nogle Scrum Masters som børnehavepædagoger for deres team.

IT-chefer i vores interviews

Uh, det gør ondt. De spiller så vigtig en rolle, men bliver ofte ikke taget alvorligt af ledelsen.

I lyset af dette er der behov for en mere datadrevet agil coachingproces (hvilket selvfølgelig ikke er i modstrid med promoveringen af den agile værdier eller den Psykologisk sikkerhed i teams bør stå). Sådan vinder Agile Coaches respekten fra ledere af den “gamle skole” - nogle gange kalder vi dem også “vandfaldsledere”.

Og når Scrum Master og Agile Coaches først har denne respekt, kan de arbejde på tankegangen hos vandfaldsledere - hvilket ofte er en af de centrale blokeringer for succesfulde agile transformationer.

Implikationer for Echometer: En datadrevet tilgang og Health Check’er om agil modenhed udgør en central søjle i vores værktøj.

For Scrum Master og Agile Coaches er udviklingen af deres teams agile mindset stadig en stor udfordring, en slags blackbox. Hvordan aflærer medarbejdere den “lærte hjælpeløshed”? Hvordan skaber man selvvirksomhed? Hvordan aktiverer man teammedlemmer, så de deltager i den løbende forbedringsproces?

Årsagerne til menneskelig adfærd ligger i psykologien. På den baggrund har Agile-coaches brug for et psykologisk perspektiv på udviklingen af det agile mindset.

Implikationer for Echometer: Praktisk anvendelig og videnskabeligt baseret psykologi udgør en central søjle i vores værktøj.

Det Agile Manifest postulerer det, og Agile Coaches og Scrum Master gentager det igen og igen: “Individer og interaktioner over processer og værktøjer”. 

Tidligt i vores interviews talte Agile-trænerne imod værktøjer og påberåbte sig Agile-manifestet. Vi var helt enige med dem. Men hvorfor så endnu et retroværktøj? 

Hvad vi måtte lære: Denne sætning betyder ikke, at værktøjer ikke er vigtige. Processer og værktøjer skal primært tjene og tilpasse sig individer og interaktioner. 

Lad mig forklare det med endnu et af mine yndlingscitater fra markedet: “A fool with a tool is still a fool.” På tysk: En tåbe med et værktøj er stadig en tåbe.

Det er rigtigt! En tåbe med et fantastisk værktøj forbliver en tåbe. Men er “Scrum” i sig selv ikke dybest set et værktøj? Er et “check-in” i en retrospektive ikke også en slags værktøj? 

Værktøjer har magten til at gøre tåber klogere - så længe værktøjet tydeligt guider dem. Det vil sige, at hvis tåberne bruger det, må de ikke kunne gøre noget forkert. 

Bare så du ved det: Det er min erfaring, at de fleste Agile-trænere og scrum masters er det modsatte af fjolser.

Implikation for Echometer: Det skal være den nemmeste ting i verden at bruge vores psykologiske puf - afhængigt af teamets modenhedsniveau.

Disse tre erfaringer er i sig selv grund nok til endnu et værktøj. Og ikke et typisk retro-værktøj. Værktøjet, Echometer, skal gå ud over de klassiske retros for virkelig at have en bæredygtig positiv indvirkning. #Sbæredygtighed

Fundraising - og skalering?

Dengang tog vi alle Scrum Master-certificeringen… For at lære vores persona at kende, for at få en fornemmelse af, hvordan folk bliver kastet ud på dybt vand - og pludselig er i denne nye rolle som servant leader og coach.

Det var endnu en lille brik i puslespillet med at indfange vores brugeres synspunkter. Vi fik flere kunder. Men i slutningen af 2020 var vi langsomt, men sikkert ved at løbe tør for penge.

Som om det ikke var nok, havde en konkurrent fra Silicon Valley indsamlet 8 millioner dollars fra Microsoft Ventures og andre investorer et par måneder tidligere. Det er ikke et problem i sig selv, men lad os sige det sådan… psykologisk set gav det lidt krydderi til vores startup-rejse. Hvis vi er David, havde vi endelig fundet vores Goliat.

Det perfekte tidspunkt at tale med Angel-investorer! Det var sjovt. Så mange penge i samtalen! Vi var meget glade for at se, at nogle af de første investorer, der indvilligede i at investere, var tidlige kunder.

I januar 2021 har vi vores pre-seed runde på omkring 600.000 euro med velkendte angel-investorer som Stephen Weich, den tidligere CEO for Unicorn Bottle Mail. Ikke helt 8 millioner, men alligevel. Vi var stadig meget tilfredse med det: nok økonomisk råderum til at fortsætte med at arbejde på vores mission! 

Det næste skridt er indlysende: Lad os offentliggøre “Vi søger medarbejdere”-badget!

”Vi ansætter”… for hurtigt

Og det var præcis, hvad vi gjorde. Salg, marketing, Customer Success… Vi ansatte. For hurtigt.

Jeg må tilføje, at vi gjorde nogle fremskridt på det tidspunkt. Vi vandt kunder som Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, førende bilproducenter, hvis navne vi ikke må offentliggøre. Dette er, hvad en bruger af Volvo skrev på LinkedIn offentliggjort - wow, det føles virkelig godt:

Så vi udvikler vores værktøj i den rigtige retning. Men set i bakspejlet havde vi stadig den forkerte go-to-market-strategi: Vi havde et “udgående” salgsteam, der aktivt henvendte sig til vores målgruppe og lavede demoer af softwaren.

Det er en ret dyr salgsmetode, som man kun har råd til, hvis den gennemsnitlige årlige kontraktværdi (ACV) er på mindst 10.000 euro. Da vores ACV var meget lavere på det tidspunkt, var det alt for tidligt at ansætte alle disse fantastiske mennesker og skalere de eksisterende processer. 

Nogle smertefulde erfaringer

Vores vigtigste indsigt: Scrum Masters og Agile Coaches ønsker ikke en online demo af retrospektive værktøjer. De vil bare gerne selv prøve værktøjerne og beslutte, om de er gode eller ej. Jeg indrømmer, at det tog os ret lang tid at nå frem til denne erkendelse.

Så vi tog en risiko, der gav bagslag. Nu havde vi et salgsteam, som ikke kunne finansiere sig selv, uden at det var deres egen skyld. Desværre var der kun én fornuftig mulighed tilbage: Vi var nødt til at fyre nogle folk igen, i nogle tilfælde ikke engang et år efter, at de var blevet ansat. 

Som grundlægger er det en af de sværeste beslutninger, du kan træffe.

Men i vores tilfælde skete der noget bemærkelsesværdigt. Hvert eneste teammedlem, også dem, der måtte forlade os, reagerede med sorg, men også med forståelse og medfølelse. 

Der var ingen spor af fjendtlighed, skuffelse eller fornærmelse. Jeg er stolt over, at vi har formået at opbygge en teamkultur, der er så åben og ærlig og giver plads til sårbarhed, at det har kunnet lade sig gøre på denne måde.

Vores vigtigste salgsmedarbejder, Andreas, udgav dette indlæg på LinkedIn: “Farvel, Echometer”. At høre “Disse 18 måneder var de bedste i min lange karriere!” er en ære.

For som stiftere mente vi tidligt, at en virksomhed er “Maskinen er det, der bygger maskinen”. At have engagerede kolleger, der elsker deres arbejde, er nøglen til det.

Det fører mig tilbage til vores største succes indtil videre. Det er simpelthen det faktum, at vi indtil videre på vores vej - med alle op- og nedture - har formået at skabe en meget positiv oplevelse for både vores brugere og vores kolleger. 

Det lyder måske banalt, men hvis du er stifter (eller tilfældigvis kender en), ved du måske, hvor svært det er, når du er under pres for at få succes, og alle odds er imod dig. Efter vores mening er en startups rejse, uanset hvor den fører hen, en succes, så længe den har en positiv indvirkning på kunder og kolleger.

At forsøge er det første skridt mod fiasko.”

– Homer Simpson, The Simpsons

Konklusion: Echometer er ikke et retro-værktøj, men et værktøj til moderne teamudvikling

Homer har min humor, og han har ret. Men han glemte den anden del: at fejle (og tale om det) er vejen til læring og dermed til succes. Ligesom mange andre nystartede virksomheder bliver vi ved med at fejle.

Vi er f.eks. meget glade for, at vores nuværende produktfokus på “sjov og fleksibilitet i retrospektivet” fører til de første succeser. Efter at have set vores integrerede whiteboard sagde en bruger for nylig, at Echometer er som “ Miro gifter sig med EasyRetro ”. Dejligt! #CelebrateTheSmallThings

Så har vi virkelig brug for endnu et retroværktøj? Lad mig sige det på denne måde: Som Agile-træner eller Scrum Master, vil du så sige, at det er nemt at fremme den agile tankegang i og mellem teams?

Sådan er det. Det er derfor, vi Echometer udvikler.