360-graders feedback-kritik: 21 uundværlige tiltag

I sidste uge lavede jeg en lille undersøgelse af erfaringer og kritik af 360-graders feedback. I den forbindelse blev jeg også tilbudt en samtale med en konsulent fra England… og som jeg først bemærkede lige før samtalen: Hun er forfatteren til en bog om 360-graders feedback, som jeg for nylig har læst. Sikke en lille verden.

I den lille erfaringsudveksling udstyrede hun - Elva Ainsworth - mig i hvert fald med et smukt engelsk citat, der er velegnet til at starte denne tekst med (resten af teksten forbliver på tysk, bare rolig):

“Imagine, you are in a room with 3 mirrors around you. For the first time in your life, you can see the back of your head. And it does not look like you expected. That´s what 360º-Feedback could feel like.” — Elva Ainsworth, 360º-Feedback Consultant (elvaainsworth.co.uk)

Som vi allerede har set i  tidligere artikler  vi kender os selv relativt dårligt. Årsagen til dette er blandt andet  i fejlopfattelser . For at videreudvikle mennesker - uanset om det er i den offentlige forvaltning, i foreninger eller i controlling - kan indførelsen af et 360-graders feedbackværktøj derfor være egnet (for en definition af 360º-feedback, se her), hvis man tager kritikken af instrumentet alvorligt. 360-graders feedback muliggør generelt en sammenligning mellem selvopfattelser og andres opfattelser.

Kerneformålet med 360 graders feedback er (for det meste) videreudvikling af ledere, hvilket manifesterer sig i en ændring af adfærd eller i det mindste holdning. Kritikken af 360-graders feedback går ofte på, at dette kernemål i mange tilfælde ikke nås. Forskellige faktorer kan have skylden. For blot at nævne nogle få eksempler: Dårlig kommunikation af instrumentet, unøjagtige vurderinger, dårligt konstruerede spørgeskemaer eller dårlig opfølgning.

Den følgende artikel forklarer 21 faktorer, der - hvis de overholdes - drastisk bør øge sandsynligheden for succes med foranstaltningen. For man ønsker jo ikke, for at blive i Elvas metafor: At blive forskrækket ved synet af sin baghoved.

Før vi forklarer succesfaktorerne før, under og efter indførelsen af et 360º feedback-værktøj, er der lige en note til dem, der har travlt: Denne tekst handler primært om 360º feedback (eller 180º eller 270º feedback) til Yderligere udvikling fra medarbejdere - ikke for deres Vurdering af præstationer.

Før du gennemfører 360º feedback

1. Fornemmelse: Den største fejl, virksomheder begår allerede inden den egentlige 360-graders feedback, er ikke at kommunikere formålet med tiltaget, når det introduceres (Wimer & Nowack, 1998). Det skal være krystalklart, hvorfor den udføres, f.eks. ved at knytte den til virksomhedens mission, værdier eller vision eller klassificere den som forberedelse til en transformationsfase.

2. At sætte spørgsmålstegn ved instrumentet: Det bør overvejes, om indførelsen af et 360º-feedback-værktøj virkelig er den rigtige vej, eller om ikke andre metoder giver større fordele. En indførelse med de forkerte motiver ville være som at behandle en virus med et antibiotikum - det har ingen virkning på de underliggende problemer og fører muligvis til uønskede bivirkninger (Wimer & Nowack, 1998). Derfor kan målrettet coaching og træning i kommunikation være bedre egnet til at udvikle individuel adfærd eller personer.

3. Udspørgning af målgruppenPå samme måde bør det være klart gennemtænkt og kommunikeret, hvem der præcist skal modtage 360-graders feedback. For eksempel, hvis kun a Hvis en leder i en større virksomhed modtager feedbacken, kan det føre til den fortolkning, at denne person er problembarnet, som man gerne vil skyde skylden på (Wimer, 2002). Det ville ikke ligefrem være “best practice”.

4. Gennemsigtighed i resultaterneDet skal kommunikeres tydeligt, hvad der præcist sker med dataene, og hvem der kan se dem. Da målet er videreudvikling (og ikke præstationsevaluering), bør f.eks. ledelsesniveauet kun kunne se resultater på tværs af alle deltagere (hvis der var mindst 5 deltagere for at sikre anonymitet) (Carson, 2006). Virksomhedsrådet bør også høres.
   Får lederen også en resultatrapport? Eller kun feedbackmodtageren selv, og han kan beslutte, om han vil videregive den? Det skal altså fra starten stå nogenlunde fast sådan en forestilling: Resultaterne bruges ikke til forfremmelser eller opsigelser - men kan heller ikke bruges som et argument for at kræve en lønforhøjelse.

For at sige det med ordene fra Shute (2008, s. 175) at sige: 

God feedback er som et godt mord, fordi det afhænger af tre ting: For det første har modtageren af feedback en Motiv eller en konkret grund til at deltage, for det andet en Mulighedat anvende feedbacken og, for det tredje, at give den nødvendige Medium eller evnen og ressourcerne til at gøre det.

Ofte berettiget kritik af 360-graders feedback: målenøjagtighed

Forestil dig, at du ikke har et spejl til at se på dit baghoved, men at andre skal tegne det. Hvis håret skal klippes på baggrund af denne tegning, vil du tænke: Jeg håber, det er en god tegner! Det er bedst at få flere tegninger og tage et gennemsnit af de nøjagtige konturer for at få et billede, der er så præcist som muligt.

Tilsvarende forholder det sig med vurderingen af vores adfærd i 360º-feedback - kun at det ikke er håret, men adfærden, der skal formes på baggrund af resultaterne. Ups. Man har altså brug for pokkers gode tegnere hhv. bedømmere (i 360-graders feedback: feedbackgivere) for at fremstille en tilstrækkelig såkaldt hhv. målenøjagtighed. At netop denne målenøjagtighed ofte ikke er til stede, er en berettiget kritik af instrumentet. Her er et par tips til at øge nøjagtigheden.

5. Antal udbydere af feedbackEt minimum af personer bør deltage. Relativt mange virksomheder rapporterer resultater for en gruppe (f.eks. peer review), selv om kun to eller færre af dem deltog (3D Group, 2009). Bedste praksis her ville dog være kun at rapportere resultater, når mindst 3 personer pr. gruppe har deltaget (f.eks. 3 kolleger på samme niveau, 3 på niveauet under og en leder). Endnu bedre er det, hvis du har f.eks. 5 til 15 feedbackgivere pr. gruppe.
   Jo flere feedbackgivere, jo bedre? Tja, på et tidspunkt er resultatet præcist nok, og feedbackgivernes tid skal ikke bruges unødigt. Så 10 burde være nok.

6. Valg af feedbackgivere - kendskabHvor længe skal man have kendt nogen for at kunne bedømme dem godt? Eichinger og Lombardo (2004) har i en undersøgelse fundet ud af, at personer, der har kendt en anden person mellem et og 3 år, mest præcist kunne vurdere adfærden. Næst-mest nøjagtige var personer med et kendskab på over 5 år, mindst nøjagtige personer med et kendskab på under et år. Ifølge forskerne er der altså fordele ved, hvis man kender personer lidt længere end blot fra “førstehåndsindtrykket” og samtidig ikke så længe, at man overgeneraliserer personens egenskaber.

7. Valg af feedbackgivere - positionMed hensyn til rangordningen af nøjagtighed kan det også siges, at selvevalueringen (som i her i denne artikel forklaret), og vurderingen af kunder er den mindst præcise, mens lederen er den mest præcise, og kolleger på samme niveau eller lavere er de næstmest præcise (Carson, 2006). Hvis det er nødvendigt, kan man gemme kundernes vurdering og dermed udføre en 270º eller 180º feedback.

8. Træning af dem, der giver feedback: “Best practice” i implementeringen af 360º feedback betyder også træning af dem, der giver feedback (Carson, 2006). At træne tegnefærdighederne i vores hårklippeeksempel ville også være umagen værd! I forbindelse med 360-graders feedback ville en sådan træning f.eks. henvise til Halo-effekt og den Aktualitetseffekt Feedbacksoftwaren kan også være værd at forklare nærmere. Hvis det er nødvendigt, er det også værd at forklare feedback-softwaren mere detaljeret.

Lyder alt det for besværligt for dig? Man kan selvfølgelig undvære enkelte trin. Men dermed giver du sandsynligvis også afkald på en højere kvalitet af evalueringen og tilbyder kritikerne mere at skyde med. Generelt vil 360º-feedback-værktøjet jo også møde mere accept på alle sider - fra ledere til medarbejderrepræsentanter - hvis resultaterne er pålidelige.

Spørgeskemaet

For at øge kvaliteten af resultaterne bør man også være opmærksom på et spørgeskema af høj kvalitet.

9. Nærhed til virksomhedenFeedbacken bør også være klart relateret til virksomheden eller virksomhedskulturen, f.eks. ved at vurdere feedbackmodtageren i forhold til virksomhedens værdier og ved at vise en klar forbindelse til de faktiske hverdagssituationer.Carson, 2006).
10. Tilpasning af sprog: Derudover bør sproget i virksomheden eller underområdet også bruges (eventuelt har medarbejderudvalget sin egen terminologi?), f.eks. “teammeeting” vs. “ugentligt møde”. Hvis der er både engelsk- og tysktalende deltagere, bør der om muligt udarbejdes to versioner (tysk og engelsk), også selvom alle eventuelt “forstår” engelsk - hvis spørgeskemaerne ikke forstås korrekt, er resultaterne ubrugelige (Carson, 2006).
11. Nærhed til daglige destinationerFeedback accepteres kun, hvis den kan knyttes til eksisterende viden. Ideelt set er den også knyttet til specifikke daglige mål, der er relevante for feedbackmodtageren, feedbackgiveren, HR og ledelsen (Carson, 2006). Er du for eksempel i gang med en transformationsproces, og en af KPI’erne eller værdierne er “gennemsigtig kommunikation”? Så ville det være en fordel at måle, hvor gennemsigtig ledernes kommunikation opfattes.
12. MålingsniveauMen man bør måle så konkret som muligt, på adfærdsniveau (Carson, 2006). For eksempel er det sværere at udlede et mål på baggrund af punktet “Johanna Müller kommunikerer gennemsigtigt” end på baggrund af punktet “Johanna Müller giver et indblik i den aktuelle forretningsudvikling på det månedlige teammøde”.
13. Valg af svarskalaSvarskalaen kan også have stor indflydelse på kvaliteten af resultaterne, som forskellige undersøgelser har vist (Heidemeier & Moser, 2009). En 5- eller 7-trins skala giver ofte de mest pålidelige resultater (kilde). Det har også vist sig, at en skala fra “aldrig” til “altid” måler mindre præcist end en skala fra “uenig” til “enig” (Kaiser & Kaplan, 2006).
14. Spørgeskemaets længdeUbehageligt, men sandt: Det har vist sig, at længere spørgeskemaer har en tendens til at måle mere præcist end kortere (Healy & Rose, 2003) - naturligvis kun, hvis de er meningsfuldt udformet med hensyn til indhold. Det betyder ikke nødvendigvis, at den endelige rapport nødvendigvis bliver længere: Hvis jeg stiller to spørgsmål om kommunikation i stedet for kun ét - også selvom de to spørgsmål eventuelt lyder ens - vil resultatet som regel blive mere præcist. Svaret på spørgsmålet kan derefter opsummeres i resultatopgørelsen, dvs. gennemsnitsberegnes.

Resultater

Når det kommer til resultatrapporten eller resultaterne af evalueringen, er der også et par ting, man skal huske på for at tage luften ud af kritikken af 360-graders feedback.

 

15. Resultatrapportens længdeSamtidig bør rapporten om resultaterne ikke være for detaljeret (Shute, 2008, s. 159). Længden bør vælges således, at resultaterne kan behandles fuldt ud, selv når de ses første gang. Det bør også gøre det lettere at definere færre og mere målrettede foranstaltninger på baggrund af dette - som i sidste ende er mere tilbøjelige til at føre til en adfærdsændring.

Det svarer til en medarbejderundersøgelse: Det er bedre at gennemføre undersøgelser i små, fordøjelige og kontinuerlige bidder for at kunne udlede mere målrettede tiltag. Det passer også bedre med idealet om kontinuerlig forbedring, som det f.eks. også anbefales i KAIZEN (Manos, 2007). 

God feedback er ikke en engangsforeteelse, men en kontinuerlig proces (Carson, 2006) - det bør være klart for alle involverede.

Hvis du gerne vil afprøve et kontinuerligt 360-graders feedbackværktøj gratis, f.eks. ved at få dine ledere vurderet hver tredje måned i en målrettet undersøgelse relateret til en af din virksomheds værdier, så kontakt os om vores software.

16. Passende fortolkningFor det første skal feedbackmodtagerne vide, hvordan de skal fortolke resultaterne. Dette omfatter for eksempel viden om, at tilsyneladende modstridende resultater mellem grupper ikke behøver at være forkerte. Når alt kommer til alt, opfører folk sig ofte anderledes over for deres ledere, end de gør over for deres egne medarbejdere (Bracken & Rose, 2011).
17. Opfangning af følelserDet bør sikres under den indledende kontakt med resultaterne, at mulige følelser opfanges. Det skal være klart for feedbackmodtageren:

Feedback består af data, og data er neutrale. Data kan ikke træffe beslutninger om dig. Du træffer beslutninger om data (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

Opfølgningen

18. MålsætningHvad ville 360º feedback være uden en opfølgningsproces? Sandsynligvis overflødig, hvis målet er adfærdsændring (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). Under alle omstændigheder bør der være et adfærdsfremmende mål, for eksempel i henhold til den gode gamle SMART-regel, foretages på baggrund af resultaterne.
19. Skab ansvarlighedAnsvarlighed skal skabes inden for rammerne af opfølgningsprocessen (De Villiers, 2013). De, der modtager feedback, skal være klar over, at de vil blive holdt ansvarlige for processen efter feedbacken.

På denne baggrund kunne en “best practice” 360-graders feedbackproces efter undersøgelsen forløbe sådan her (Echometer-softwaren kortlægger den også i overensstemmelse hermed); Bracken & Rose, 2011): 

1. Feedbackmodtagere vil modtage deres resultatrapport og vil blive bedt om at Hypoteser om, hvordan man fortolker resultaterne, og hvad der kunne være nyttige tiltag.

2. I det andet trin opfordres feedbackmodtageren til at have en samtale med sin leder for for det første at afstemme opfattelser og for det andet at udvikle mere målrettede tiltag. Inddragelsen af lederen - som minimum i definitionen af tiltagene - øger også engagementet i virkelig at ændre adfærd.

3. Selvom dette desværre ikke praktiseres af mange virksomheder - bør feedbackmodtageren også præsentere resultaterne for sit team (kilde desing factor) og samtidig være så åben for feedback som muligt. Dette har flere fordele: 

   1. Taknemmeligheden over for dem, der giver feedback, kommer til udtryk
   2. Feedbackgivere kan specificere deres feedback
   3. De kan hjælpe med at definere eller specificere foranstaltningerne.
   4. Engagementet øges for at støtte feedbackmodtageren løbende i den videre proces.
   5. Feedbackgivernes evne til at give meningsfuld og præcis feedback i 360º feedback øves og forbedres dermed over tid (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

20. Meningsfuld involvering af trænereHvis du beslutter dig for ikke at hyre en coach, og samarbejdsudvalget klager: Metaanalyser viser en middelstor positiv effekt af brugen af en coach på adfærdsændringer (Smither, London & Reilly, 2005). Så det afhænger nok af coachen, om det betaler sig. Coaches er især nyttige, når negativ feedback skal bearbejdes, så man bl.a. for det første accepterer resultaterne og for det andet ikke skader feedbackmodtagerens selvværd og kan rette fokus mod en konstruktiv opfølgning (Wimer, 2002).
21. EvalueringUanset om du arbejder i den offentlige administration eller i investeringsbranchen: Spørgsmålet om, hvorvidt 360° feedback virkelig har en positiv effekt på ens egen virksomhed, bør stilles under alle omstændigheder. På dette punkt kan evalueringer eller performance reviews være ekstremt nyttige (Bracken & Rose, 2011). Det kan f.eks. gøres ved hjælp af en ny undersøgelse et par måneder senere.

Konklusion - kritik af 360-graders feedback

360-graders feedback - uanset om det er baseret på software eller papir - har åbenlyse fordele i forhold til andre metoder til at ændre adfærd, hvis man tager kritikken fra modstanderne alvorligt. Mange af succesfaktorerne er ikke umiddelbart tydelige. Artiklen skal give indsigt i, hvad der er vigtigt at overveje. For som forklaret i starten ønsker ingen en skæv klipning. Heller ikke selvom den er gratis.

Apropos det. Jeg spekulerer på, om mit baghoved ser acceptabelt ud. Gudskelov er det ikke så kompliceret. Af sted til frisøren.

Hvis du er interesseret i 360º feedback, så tag et kig på vores hjemmeside, og kontakt os gerne om det!

Fodnoter

1 360º-feedback anbefales generelt primært til videreudvikling. Ved en præstationsvurdering, der anvendes til tildeling af løn eller forfremmelser, kan man antage, at både selv- og fremmedvurderingen gennemføres mindre objektivt og derfor er mindre præcis (Carson, 2006).

Kilder

3D Group (2009). Nuværende praksis inden for 360-graders feedback: En benchmarkundersøgelse af nordamerikanske virksomheder. Teknisk rapport fra 3D Group #8326. Berkeley, Californien: Data Driven Decisions, Inc.

Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Hvornår skaber 360-graders feedback adfærdsændringer? Og hvordan kan vi vide det, når det sker? Tidsskrift for økonomi og psykologi, 26(2), 183.

Carson, M. (2006). Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback. Business Horizons, 49(5), 395-402.

De Villiers, R. (2013). 7 principper for meget effektiv ledelsesfeedback: Teori og praksis i ledelsesudviklingsinterventioner. Det internationale tidsskrift for lederuddannelse, 11(2), 66-74.

Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Mønstre for bedømmelsesnøjagtighed i 360-graders feedback. Planlægning af menneskelige ressourcer, 27(4), 23–25.

Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). Udnyttelse af virkningen af 360-graders feedback. John Wiley & Sons.

Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: A meta-analytic test of a process model. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.

Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validering af et 360-graders feedback-instrument mod salg: indholdet betyder noget. Paper præsenteret ved den 18. årlige kongres i Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.

Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, maj). Er alle skalaer skabt lige? Paper præsenteret på Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, Dallas, TX.

Manos, A. (2007). Fordelene ved Kaizen og Kaizen-events. Fremskridt inden for kvalitet, 40(2), 47.

Shute, V. J. (2008). Focus on formative feedback. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.

Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Bliver præstationen bedre efter feedback fra flere kilder? En teo- retisk model, meta-analyse og gennemgang af empiriske resultater. Personalepsykologi, 58, 33–66.

Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 13 almindelige fejl ved brug af 360-graders feedback. Træning og udvikling-Alexandria-Amerikansk selskab for træning og udvikling, 52, 69-82.

Wimer, S. (2002). Den mørke side af 360-graders feedback: Den populære HR-intervention har en grim side. Træning og udvikling, 56(9), 37–44.